Como uma empresa fracassa? Tomando uma frase de Hemingway, de duas formas: "gradativamente e, de repente, subitamente".

Como exemplo, as empresas bem estabelecidas geralmente se concentram em objetivos financeiros e comerciais de curto prazo, desconsiderando a concorrência recém chegada no mercado até que deixem de ser calouros, e ignorando as pequenas tendências de mercado até que representem mudanças catastróficas.

É o oposto do que os disruptores de sucesso fazem. Essas empresas farejam todas as pequenas tendências de mudança de mercado que possam encontrar para se estabelecer e estar à frente de concorrentes maiores.

"Empresas bem estabelecidas devem começar a pensar como disruptoras", diz Paul Earle, professor leitor adjunto de inovação e empreendedorismo na Kellogg School. "Não é uma escolha. Toda a sua existência está em risco".

Earle sentiu na pele a luta pela inovação de ambos os lados: ajudou a fundar startups, como a compradora de marcas River West Brands e a companhia de destilados Angel's Envy, adquirida pela a Bacardi em 2015, e trabalhou como empreendedor interno em multinacionais. Seu empreendimento atual, a Paul Earle & Company, aconselha corporações sobre inovação e novos empreendimentos. Com essas experiências, ele oferece dicas para empresas bem estabelecidas se posicionarem um passo à frente dos disruptores.

Criar e divulgar — uma cultura de empreendedorismo na própria empresa

Líderes empresariais que buscam reforçar o empreendedorismo interno precisam criar uma cultura na qual os funcionários tenham liberdade e apoio para experimentar — um processo direto que não requer truques, diz Earle.

"Vejo isso como algo binário: empresas que valorizam o empreendedorismo interno terão sucesso, e as que não valorizam ficarão para trás", diz Earle. "Você capacita as pessoas sendo um defensor de suas ideias e dando cabo à burocracia corporativa".

É necessário que os gerentes e líderes de inovação tenham uma ampla visão para aprovar ideias interessantes e rapidamente executáveis, possibilitando uma aprovação legítima em vez de um processo antiquado concentrado na liderança sênior. Earle reconhece que nem sempre é fácil abrir mão do controle, mas é necessário para acompanhar a concorrência mais impiedosa.

Também é importante que as grandes empresas divulguem seu espírito de empreendedorismo interno para o mundo. O recrutamento é um desafio sério e crescente para empresas bem estabelecidas que, muitas vezes, são vistas como estáticas ou antiquadas. Assim, Earle aconselha transformar a liberdade de experimentar em uma ferramenta de recrutamento.

"Elas precisam mostrar aos melhores e mais brilhantes candidatos que, sim, você pode criar novos negócios aqui, e sim, você terá o apoio da gerência se suas ideias forem boas o suficiente", diz Earle.

Adote um cenário diferente e a atuação na prática

As empresas bem estabelecidas que preparam o ambiente para o seu empreendedorismo interno devem se livrar das formas de pensar habituais. Earle recomenda uma mudança de panorama e um pouco de atuação prática.

“As empresas precisam sair de seus cubículos corporativos", diz ele. "Se quiser aprender a jogar beisebol, é uma boa ideia ir a um campo de beisebol".

É mais do que visitar uma incubadora local. Significa criar grupos de trabalho dentro dessas incubadoras, como fez a Procter & Gamble em seus esforços de desenvolvimento de novos produtos e modelos de negócios.

“A P&G saiu totalmente da sua zona de conforto e do espaço geográfico", diz Earle, ao enviar uma equipe da sede corporativa em Cincinnati para a incubadora 1871 em Chicago. O resultado do experimento foi o Tide Spin, um serviço de lavanderia e limpeza a seco sob demanda que está agora em sua fase piloto em Chicago.

Uma prática igualmente valiosa que Earle frequentemente incentiva os inovadores a experimentar frequentemente é imaginar como se resolveria um problema se fosse Sara Blakely, Richard Branson ou Tony Hsieh.

"Esse tipo de atuação pode levar a decisões que seriam inacessíveis se tivesse permanecido em um modo corporativo", diz ele. “Perguntar a si mesmo o que Branson faria tem o poder de desencadear ideias divergentes".

Pense em protótipos simples e mercados pequenos

Grandes empresas, por padrão, tendem a pensar grande. "Mas essas empresas precisam começar a se comportar como startups, e isso significa lançar conceitos que, no início, podem ser pequenos", diz Earle. Para que isso aconteça, elas devem seguir dois princípios centrais: prototipar rapidamente e pensar pequeno.

"Um bom protótipo é a manifestação da estratégia; é uma estratégia realista", diz Earle. "Mas a prototipagem costuma dar errado porque as empresas esperam demais e trabalham muito lentamente".

A tecnologia atual faz com que a construção de um protótipo, digital ou físico, seja relativamente fácil e barata. Mas não espere encontrar a tecnologia perfeita de imediato. Use papel alumínio e fita isolante para um objeto físico, ou desenhe os detalhes de um aplicativo a lápis. No final, as regras de prontidão é quem dita a inovação. “Se esperar que o produto fique perfeito, chegará tarde demais", diz Earle.

Embora não seja ideal desenvolver protótipos sem levar em conta sua comercialização futura, isso não significa que todas as inovações internas precisam necessariamente esperar um lançamento nacional no Walmart. Pense e trabalhe pequeno da mesma forma que as startups reais.

"Sabe todas as empresas atrativas sendo adquiridas por corporações hoje? Todas elas começaram pequenas e nenhuma delas teria sobrevivido ao processo de avaliação corporativa se tivessem sido lançadas como ideia interna", diz Earle. No entanto, as empresas pagam "valores absurdos" para adquirir essas empresas mais tarde.

Nem toda grande inovação se torna um negócio de bilhões de dólares em três anos. Na verdade, poucas atingem isso. Earle aponta para a recente aquisição, de US$ 425 milhões, feita pela Nestlé, de uma participação maioritária na Blue Bottle Coffee, que começou usando um torrefador de 2,7 quilos e fazendo entrega a alguns clientes residenciais. Que grande empresa de café pensaria tão pequeno?

"Se não tem nenhuma experiência em mercados menores, isso é um sinal de que há problemas", diz ele. "É preciso ter várias pequenas apostas o tempo todo. Não se deve ficar sentado em uma sala de reuniões esperando que aquela grande aposta acabe vingando".

Texto originalmente publicado no site da Kellogg School of Management.