São Paulo - Após alguns minutos de espera, a empresária paulista Cristina Corazza, de 62 anos, consegue uma mesa para quatro pessoas no 3º andar de um restaurante na região do Itaim Bibi, na cidade de São Paulo. Para fugir do movimento dos fins de semana, ela escolhe uma quarta-feira para apresentar à nora, Patrícia Farhat, relações-públicas de 34 anos, uma de suas novas descobertas.

“É um lugar onde os pratos com peixes e mariscos são fartos; e os preços, relativamente acessíveis”, diz. Acomodadas próximas ao terraço, as duas dividem uma porção de camarão com molho branco, batata palha e temperos nordestinos. Cada prato do cardápio custa, em média, 120 reais e serve de três a quatro pessoas.

Para garantir elogios como o de Cristina, o engenheiro Afrânio Barreira, de 56 anos, e sua mulher, Daniela, de 47, fundadores da rede­ de restaurantes Coco Bambu, criaram uma estratégia de gestão que, em certos aspectos, foge das formas mais usadas para ganhar escala.

A rede especializada em frutos do mar, nascida em Fortaleza, no Ceará, tem 13 unidades em seis estados, e em 2013 faturou 200 milhões de reais — 40% mais do que no ano anterior. Em vez de uma administração centralizada, as lojas funcionam como empresas autônomas — cada uma com três sócios gestores, que dedicam 100% de seu tempo à gestão.

“Em cadeias de restaurantes é comum que haja queda na qualidade porque o dono nunca está presente”, diz Barreira, que, além de ser sócio de todas as unidades, promove auditorias mensais e cuida das finanças.

Na unidade do Itaim Bibi, o dia a dia é tocado pelo advogado Ronald Aguiar, de 29 anos, mais dois sócios. Desde as 8 horas da manhã, quando os primeiros funcionários chegam, até a meia-noite, quando a loja se prepara para fechar, um deles sempre está presente. “Desde o controle do desperdício na cozinha e o fechamento dos caixas até o recebimento das mercadorias, dividimos todas as responsabilidades”, afirma Aguiar.

Outro exemplo que foge às regras mais comuns de uma rede é a maneira de comprar os insumos. Em vez de fazer compras em conjunto, que poderia viabilizar um bom desconto, cada loja faz negociações independentes com fornecedores diversos.

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“Se fizéssemos de outro jeito, teríamos de gastar com centros de distribuição e logística”, diz Barreira. “Além disso, grande parte das matérias-primas precisa chegar fresca ao restaurante.”

O cardápio também reflete uma escolha diferente do que recomendam alguns manuais de gestão. Em tese, menus mais enxutos ajudam a padronizar os pratos e a concentrar a produção em alguns poucos ingredientes. Na Coco Bambu, há mais de 150 opções, entre massas, peixes e outras carnes.

“A ideia é atrair públicos variados para lotar todas as mesas”, afirma Daniela Barreira, responsável pela criação das receitas. “A fila na entrada é nosso termômetro.” As lojas têm de 500 a 1 000 lugares e ficam localizadas em áreas centrais de cidades como Goiânia, Brasília e Salvador.
Foi Daniela quem incentivou Barreira, até então dono de uma construtora, a investir em restaurantes.

Nos anos 80, o casal montou uma lanchonete especializada em pastéis. O negócio deu certo. Em 1999, foi inaugurada a primeira unidade da Coco Bambu, em Fortaleza. “A cidade estava despontando como polo econômico do Nordeste, mas faltava um ambiente cosmopolita, com atendimento descontraído, decoração caprichada e grandes porções para ser compartilhadas em grupo”, afirma Daniela.

A primeira loja fora do Ceará foi aberta em Salvador em 2005. “Na ocasião, convidei amigos empreendedores para assumir a operação junto comigo”, diz Barreira. Funcionou.

A Coco Bambu está inserida numa categoria de restaurantes que tem crescido 25% ao ano no país desde 2010 (o dobro da média do setor) — o casual dining. O conceito, criado nos Estados Unidos na década de 60, refere-se a uma zona intermediária entre o fast- food das lanchonetes e a gastronomia mais elaborada.

No Brasil, o exemplo mais conhecido é o Outback (que, aliás, também só trabalha com lojas próprias e sócios locais). A rede americana, com inspiração na cozinha da Austrália, chegou em 1997 e tem hoje no Brasil nove de suas dez lojas com maior faturamento no mundo.

“É um modelo em que os sócios cuidam de cada detalhe numa operação geralmente complexa e só deixam o restaurante depois que sai o último freguês”, diz Sérgio Molinari, diretor da consultoria em varejo GS&MD.

Até o fim deste ano, a Coco Bambu deverá passar das atuais 13 unidades para 17 em sete estados. Para 2015, o plano é mais ambicioso — exportar o tempero e a gestão brasileira com a abertura de uma loja em Miami, nos Estados Unidos. “Em 2016, a meta é faturar 500 milhões de reais”, diz Barreira.