São Paulo - Entre os mais importantes traços das organizações de sucesso, estão a atração, a formação e a retenção de talentos. A capacidade de uma organização em lidar com esses desafios costuma representar seu maior diferencial competitivo e um fator crucial de interesse para sócios estratégicos e investidores.

Sobre isso, quero falar do que está implícito não somente em uma relação de trabalho, como na contratação, mas em qualquer relação entre pessoas.

De forma bem simplista, a partir de Aristóteles, podemos dizer que a busca pelo que é necessário - o perfil, a experiência e os talentos que o empreendedor busca – terminará no campo do que é possível – ou seja, entre os potenciais candidatos, algum será provavelmente escolhido, podendo atender ou até superar os requisitos desejados.

Mas depois da contratação, aparecem as contingências: aquilo que não era planejado, mas que “vem no pacote” – como o programador que, para terminar a faculdade, começa a se atrasar ou uma gerente que, por causa de problemas domésticos, chega à empresa esgotada e desmotivada.

Tem solução para essas contingências? Claro que sim, sobretudo se é temporária e se há um acordo explícito com o gestor direto para ajustar as expectativas da pessoa com as necessidades da organização.

A grande questão, contudo, surge quando nos deparamos com aquilo que é impossível: hábitos invisíveis para a própria pessoa e para os outros, razão principal para toda uma série de experiências similares que ela vai repetindo ao longo da vida e não se dá conta (e que com uma probabilidade gigante, vão continuar se repetindo).

Por exemplo, alguém que sempre manda e-mails desastrosos “por distração”, que lê esporadicamente e-mails ou informações no computador do vizinho de mesa “sem má intenção”. Acontece às vezes, não?

Esse impossível, inacessível para o próprio sujeito, fonte certa de sofrimento e intocável por acordos ou promessas feitas ao nível da superfície com os gestores ou colegas, entra nas organizações pela porta dos fundos, nas brechas dos processos de seleção e, depois, se multiplica...

Imagine aqui, como exemplo, o sujeito que entrou agora na organização e que, depois de algum tempo, vai influir na formação e na contratação de outras pessoas. Ele trouxe consigo um ponto impossível de Aristóteles ou, se preferir, um sintoma psicanalítico (a impossibilidade de fazer diferente, um nó), do simples atraso sistemático para as reuniões até o indesejável assédio às pessoas novas que chegam à sua área. 

Ele vai conseguir cobrar um comportamento diferente de quem estiver sob sua influência? Não. E com quem ele vai se identificar ao estar recrutando pessoas um dia? Vai se identificar com alguém que sustente o sintoma dele, que minimize a possibilidade de um dia ela ter que desfazer esse nó ou mesmo o encarar de frente.

E sintoma é sempre ruim para o negócio? Claro que não, várias organizações muito bem sucedidas do ponto de vista de mercado foram totalmente estruturadas sobre sintomas “produtivos” dos fundadores ou pessoas chave, como a compulsão por trabalho ou mesmo o perfeccionismo obsessivo, por exemplo. A questão em jogo, no entanto, é que uma organização apoiada em um alicerce de sintomas talvez não seja boa para todos.

Sendo agora bem pragmático e chegando ao psicanalista contemporâneo Jorge Forbes, digo onde é que isso tudo nos diz respeito: somos responsáveis por tudo que vem de nós, mesmo o impossível ou o sintomático. E isso vale para quem recruta e para quem é recrutado.

Você não precisa fugir disso: é parte do que é humano e nem sempre faz tão mal a você e aos outros. Sugiro somente que você procure a todo tempo localizar o seu impossível - ou ao menos parte dele – e procure também enxergar o impossível dos colaboradores.

Pessoas com o impossível bem trabalhado ou pelo menos assumido e aceito pelo grupo é que geram organizações livres e flexíveis, com gente que se realiza e não simplesmente sobrevive.