Por Fundação Dom Cabral

Em uma empresa de controle familiar, o planejamento sucessório tem significado ainda mais amplo pois ajuda a perpetuar o legado do fundador através das gerações e carrega consigo desafios maiores na coesão e preparação da família para a relação com os negócios. Esta preparação pode ser fator determinante do sucesso, da longevidade ou fracasso desta organização.

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Ao tratarmos da sucessão, ainda mais em tempos de pandemia, é importante considerar também o risco de sucessões abruptas por motivos de impedimentos ou falecimento daquele que concentra a decisão dos negócios, de modo a proteger potenciais impactos futuros para a família e para os negócios.

 

Quando e como iniciar um processo de sucessão?

Em uma empresa de controle familiar sugere-se que a preparação de futuros sócios tenha início desde a infância, por meio do exemplo e construção do senso de pertencimento.

A visão que a criança forma do negócio e de como os pais lidam com ele pode construir sua forma de se relacionar com a empresa e para isso algumas ações simples podem apoiar esta fase de desenvolvimento:

• Acompanhar os pais no trabalho e conhecer de forma lúdica o que é feito (se possível colocando a “mão na massa” mesmo que em atividades simples, mas com significado);
• Conviver com os fundadores, ou conhecer por meio de vídeos, livros ou gibis por exemplo as suas histórias;
• Compreender os valores da família por meio da convivência em viagens e outros momentos sociais e de lazer.

Quando adolescentes, a aproximação dos negócios contribui com o entendimento mais pragmático do que a empresa faz e expande as possibilidades de convergência do talento individual para a escolha de carreira (podendo ser desenvolvida dentro ou fora da empresa da família):

• Processo de autoconhecimento estruturados para apoiar a definição de carreira e objetivos profissionais;
• Visitas regulares para entender o que, como e principalmente porque a empresa faz e quem são seus stakeholders;
• Programas de jovem aprendiz ou estágio com projetos estruturados e com acompanhamento de um profissional de RH ou terceiro para contribuir com o autoconhecimento, desenvolvimento de competências e definição de carreira.

Independente da carreira que um futuro acionista escolha (dentro ou fora dos negócios) é essencial ter o entendimento dos negócios em seu DNA para tomada de decisões no futuro como sócio.

Combine as regras e alinhe as expectativas para a nova liderança gerar valor

A preparação de potenciais sucessores familiares na gestão parte do princípio de estabelecer regras claras de entrada para trabalhar na empresa de modo a profissionalizar esta decisão. A composição destas regras passa pela definição de elementos como:

• Será permitida a entrada de membros familiares, cônjuges e enteados para atuar nos negócios?
  
• Será necessária formação específica e experiência anterior para se candidatar a uma posição na empresa da família?
• Em que condições poderão ser criadas novas vagas para endereçar a contratação de membros da família?
  Importante ter conexão com a estratégia e um comitê independente que avalie cada caso para mitigar desentendimentos familiares ou impactos negativos na empresa.
• Qual será a remuneração para os membros da família à frente da gestão?
  A política de acordo de remuneração é um instrumento muito relevante para a coesão familiar, na medida que estabelece as regras do que é remuneração do capital (sócios) e remuneração do trabalho (executivos). Outro ponto importante é cuidar para remunerar de forma competitiva para manter sua motivação e sua empregabilidade.
• Como será avaliado o desempenho dos membros familiares à frente da gestão?
  A avaliação de desempenho contempla elementos para profissionalizar, trazer imparcialidade, apoiar o desenvolvimento e alinhar o que se espera do trabalho do avaliado. Também traz clareza sobre o desempenho na função e o que precisa ser feito para se desenvolver e evoluir.As regras devem abordar inclusive quem será o responsável pela avaliação evitando, se possível, membros da família. Definir como conduzir os maus desempenhos e aqueles com potencial de crescimento de modo a ampliar a possibilidade de gerar valor para os negócios. Em casos extremos, quem e como será o processo de decisão e comunicação de um desligamento se necessário.

Identifique o melhor perfil

Um dos maiores desafios de um negócio de controle familiar está em equilibrar o uso da emoção com os elementos técnicos demandados pela escolha de um sucessor. Para profissionalizar esta tomada de decisão, não existe uma só forma, mas práticas que apoiam este processo:

• Programe a sucessão antes de uma necessidade real
  É um processo longo e não uma ação pontual. A idade ou tempo ocupando a cadeira de liderança dos negócios costumam ser um marco indicador do melhor momento para a passagem do bastão e pode variar muito dependendo do estágio de maturidade da governança. Em alguns casos pode ocorrer de forma abrupta, seja por morte ou incapacidade, e por isso, quanto antes a definição do melhor momento for estabelecida, mais suave e transparente poderá ser o processo.
• Desenhe a estrutura e a cadeira que melhor entrega a estratégia para depois buscar o profissional poderá ocupá-la
  Fazer um exercício das características pessoais, competências, habilidades, formação e experiências essenciais é desejável;
• Considere um apoio externo e imparcial
  O planejamento e a transição demandam muita abertura dos envolvidos para construir um objetivo comum, aprender e respeitar as diferenças num processo que exige um tempo que nem sempre atende a todas as expectativas (individuais, da família, dos sócios e do negócio). Ter uma visão de fora com experiência e conhecimento das singularidades do sucessor e sucedido podem otimizar este processo.
• O reconhecimento da competência de liderança do sucessor é essencial
  Alinhamento cultural e a legitimidade do sucessor para assumir o posto de comando por meio de uma liderança construída ao longo de uma jornada profissional dentro dos negócios contribui com o engajamento dos colaboradores, o fortalecimento da cultura e a entrega dos resultados estratégicos neste processo.
• Considere o legado de quem será sucedido no processo
  A preparação do sucedido para além da passagem do bastão, cuidando do seu próximo passo é um elemento relevante, e muitas vezes negligenciado, para que todos estejam confortáveis e comprometidos com este processo. Sua abertura, motivação, personalidade e relacionamento com o sucessor são fundamentais.

As empresas familiares mais longevas possuem a capacidade de separar as dinâmicas da família das dinâmicas dos negócios. Talvez por não haver uma única forma para a condução deste processo, somente 24% das empresas brasileiras de controle familiar tem um plano de sucessão formalizado, de acordo com 10ª Pesquisa Global sobre Empresas Familiares 2021, da PwC.

Vale reforçar que a velocidade do crescimento de uma família costuma ser maior que a cadência de crescimento de um negócio e sua capacidade de empregar a família. Por isso é tão importante que membros sejam preparados para conhecer e atuar focados em seu melhor talento, independente da carreira e da trajetória profissional escolhida.

Um negócio tem apenas um CEO e muitas outras cadeiras estratégicas que podem ser ocupadas na empresa e na família cuidando da estratégia, coesão e sucessão para perpetuar sua geração de valor financeiro, intelectual, humano e social.