São Paulo - Muita gente usa o termo feedback para se referir a uma conversa corriqueira. Não é bem assim. “Feedback é o momento em que um funcionário é avaliado com critérios objetivos, em geral relacionados ao plano de expansão da empresa”, diz Antoniel Silva, da consultoria Grant Thornton.

O brasiliense Luciano Lunkes, de 41 anos, quer melhorar o modelo de feedback da ATP Training, sua empresa de treinamentos personalizados que em 2014 faturou 1,9 milhão de reais, 10% mais do que em 2013. “Não quero que o crescimento afete a comunicação”, diz ele. Eis o que os especialistas recomendam.

Finalidade

O feedback tem como principal objetivo promover o desenvolvimento profissional do pessoal. Para que essa premissa se cumpra, um empreendedor precisa ter clareza sobre as metas que sua empresa deve atingir em certo período. “Sem um plano de expansão bem definido, fica difícil dizer aos funcionários em que eles devem melhorar”, diz Silva, da Grant Thornton.

Atenção: Quando o planejamento estratégico for definido, os objetivos gerais da empresa precisam ser desdobrados ao máximo. Um exemplo: se a meta de expansão anual for 20%, quantos clientes novos a equipe comercial terá de conquistar a cada mês? “Assim fica mais simples saber com quanto um vendedor precisará contribuir”, diz Silva. “Em seu feedback, ele será cobrado por isso.”

Formato

Existem diferentes tipos de feedback. Num, o chefe avalia seu subordinado. Noutro, chefe e subordinado se avaliam entre si. Um terceiro prevê que, além da avaliação mútua entre chefe e subordinado, os pares de cada um ainda precisam palpitar em seu desempenho. Confuso, não? Numa empresa de pequeno ou médio porte, as coisas não precisam ser tão complicadas assim.

“Se um empreendedor conseguir criar critérios objetivos para avaliar seus funcionários e permitir que eles o avaliem, já é um grande passo para a gestão de pessoas”, diz Angelina Stockler, sócia da consultoria ba}Stockler, especializada em gestão.

Atenção: Ninguém suporta ser avaliado o tempo todo se não receber incentivo algum ao cumprir o combinado. Sistemas de feedback costumam ser mais eficazes quando os melhores funcionários são reconhecidos. “Não precisa sair distribuindo viagens caríssimas”, diz Silva. “Mas cada empresa, de acordo com suas possibilidades, deve premiar os que se saem bem.”

Periodicidade

Os especialistas recomendam que reuniões de feedback sejam feitas semestralmente. “É para dar tempo de o pessoal melhorar o que foi cobrado no último encontro e poder demonstrar certa evolução”, diz Geovanna Magalhães, da consultoria de gestão de pessoas LHH|DBM. 

Atenção: Alguns dias antes do feedback, os funcionários devem ser lembrados da reunião para que possam anotar temas a ser abordados. Alguns empreendedores preferem concentrar as conversas numa só semana — e até aproveitam para organizar pequenos eventos voltados para o desenvolvimento profissional, como palestras e workshops.

Abordagem

A conversa precisa ser o mais objetiva possível. Não há uma ordem exata para abordar certos temas. O que os especialistas dizem é que o papo deve ser dividido em duas partes. Numa, o funcionário é avaliado de acordo com seu papel no cumprimento das metas. Noutra, fala-se sobre relacionamento interpessoal e a necessidade de buscar capacitações específicas.

Atenção: Alguns empreendedores criam pequenos questionários de autoavaliação que os funcionários respondem antes do feed­back. “Isso serve como ponto de partida para que a conversa não fique vaga demais”, diz Silva, da Grant Thornton.

Acompanhamento

De nada adianta ter um trabalhão para avaliar o pessoal se ninguém mais se lembrar do que foi dito no feedback na semana seguinte. De acordo com os consultores, em empresas de pequeno e médio porte é aconselhável que, a cada três meses, o pessoal seja estimulado a relembrar como foi sua avaliação para refletir se seus pontos fracos estão evoluindo — e se os fortes se mantiveram.

Atenção: Um jeito de assegurar que o feedback não caia no esquecimento é disponibilizar o mesmo formulário que serviu de base para a conversa na rede interna da empresa — de modo que só o funcionário e seu avaliador tenham acesso ao conteúdo.

“Três meses depois do feedback, o gestor pode ter uma conversa de no máximo 20 minutos com seu subordinado para avaliar se as metas individuais estão sendo cumpridas no ritmo desejado”, diz Angelina, da ba}Stockler.