Em maio, a administradora Paula Pereira, de 40 anos, comemorou a renovação do contrato de seu restaurante, o Fratello, com o shopping Iguatemi de Porto Alegre. Em pouco mais de uma década no mesmo ponto, Paula orgulha-se de ter construído uma empresa que atende mais de 10 000 pessoas por mês e que faturou 3,5 milhões de reais em 2010.

Animada com os resultados, nos últimos anos ela já tentou replicar a experiência em outros locais. Mas, até agora, suas iniciativas deram errado. "O restaurante do Iguatemi deu tão certo que eu achei que podia tudo", diz ela. À frente do Fratello, Paula conseguiu fortalecer um negócio tradicional, criado na década de 80 por seu pai, Gilberto Pereira e um sócio.

Paula entrou na empresa aos 23 anos, quando assumiu as áreas administrativa e financeira. No final dos anos 90, fez uma proposta para o pai, hoje com 71 anos — ela levaria o Fratello, sozinha, para um dos shoppings mais nobres de Porto Alegre e pagaria royalties pelo uso do nome.

Para colocar de pé o empreendimento, captou recursos com dois advogados que haviam trabalhado para sua família — eles ficaram com 49% do capital do restaurante.  

---

Enquanto Pereira fechava dois restaurantes que haviam ficado sob seu comando e se aposentava, Paula chamava a atenção com o desempenho do Fratello. O restaurante ficou conhecido não só pelas pizzas de massa fina, a especialidade do negócio fundado pelo pai, como também pelo bufê de saladas, massas e carnes.

Logo ela começou a receber propostas para abrir unidades em outras cidades. Inaugurou duas, uma em Florianópolis e outra em Caxias do Sul, com sócios locais que mal conhecia. Nenhuma durou muito. "As pessoas me ofereciam uma oportunidade para montar um novo restaurante e eu aceitava, sem muito planejamento", afirma Paula. 

Ela insistiu novamente na expansão, dessa vez por conta própria. No verão de 2005, abriu um Fratello em Xangri-lá, um balneário do litoral gaúcho. "Minha ideia era atender o público que deixava Porto Alegre nas férias de verão", diz. Parte de sua equipe migrava para a unidade nos meses mais quentes do ano. "A operação até era lucrativa, mas muito sazonal", afirma.

No ano seguinte, colocou o Fratello em outro shopping da capital gaúcha, o Praia de Bellas. Foi uma experiência traumática. Paula tomou empréstimos para montar a casa, do mesmo porte da original.

Mas o negócio faturava mensalmente menos da metade do que o do Iguatemi. Os sócios investidores recuaram e ela foi obrigada a comprar a parte deles no negócio. "Até hoje não sei exatamente o que deu errado. Acho que a escolha do ponto dentro do shopping não foi tão boa", diz Paula. 

Sem desistir, Paula partiu para o seu quarto restaurante, em outro centro comercial que acabara de abrir em Porto Alegre, o Barra Shopping. "Nesse caso, acredito que errei ao apostar em um empreendimento ainda não consolidado quando eu não tinha mais fôlego para bancar os investimentos", diz.

---

No início de 2009, o Fratello contava com quatro operações e 150 funcionários, mas o resultado não era nada bom. Os dois restaurantes mais novos davam um prejuízo entre 10.000 e 20.000 reais todo mês. "Estava apenas sobrevivendo e tentando pagar as dívidas", afirma Paula. "As operações acabaram sendo fechadas."

No ano passado, Paula resolveu se concentrar no restaurante do Iguatemi, que possui 50 funcionários. "É a minha galinha dos ovos de ouro." Mas ela ainda acredita que é uma estratégia acertada levar o Fratello para outros locais. Só não sabe como. "Tenho uma boa marca, mas estou com medo", diz. "Não posso mais me dar ao luxo de perder dinheiro".

Ela cogita abrir franquias especializadas em pizzas, que respondem por mais de 30% do faturamento de seu restaurante. Ou então buscar novos investidores, que tragam não só recursos financeiros como também experiência em gestão. Nesse caso, Paula teria de se habituar a partilhar as decisões — e a lidar com a necessidade de administrar eventuais conflitos que surjam com esses sócios.

Para ajudá-la a escolher o melhor caminho, Exame PME ouviu Carlos Wizard Martins, presidente do Grupo Multi, de escolas de idiomas, informática e ensino profissionalizante, que cresceu por meio do sistema de franquias, e Clovis Meurer, diretor da CRP, gestora gaúcha de fundos de private equity. Também consultou Roberto Bielawski, fundador das redes de restaurantes Viena e Ráscal. Veja o que eles disseram.

O Dilema

1 Abrir franquias

2 Buscar sócios investidores

---

Solução 2

Roberto Bielawski, fundador da rede de restaurantes Ráscal

Expandir com dinheiro de sócios

Seria temerário abrir franquas agora. Antes, o Fratello precisa provar que tem um modelo capaz de ser replicado. Caso contrário, Paula vai acabar transferindo seus problemas para os franqueados. Quando vendi o Viena, a rede tinha 60 unidades e ainda não me considerava pronto para abrir franquias.

Investidores podem ajudar Paula a pensar sobre o crescimento do seu negócio, desde que ela esteja disposta a ouvir opiniões divergentes. Provavelmente, a expansão não se dará com o modelo de restaurante que faz sucesso hoje no Iguatemi, mas com uma casa menor, mais enxuta.

Como não é fácil convencer um investidor a colocar dinheiro em um negócio que ainda não existe, o melhor é propor a sociedade inicialmente no restaurante que está dando certo. A gestão costuma ser o maior problema no nosso setor. Por isso, sempre procurei sócios que me ajudassem a administrar o negócio.

Restaurantes costumam ter custos fixos muito elevados. Se não houver demanda suficiente de clientes, o prejuízo pode ser muito grande.

---

Solução 1

Carlos Wizard Martins, presidente do Grupo Multi 

Crescer com franquias

Para empreendedores do setor de serviços, é difícil abrir várias unidades e manter o mesmo grau de qualidade e satisfação dos clientes. Com a padronização proporcionada pelo sistema de franquias, esse risco diminui bastante.

Se eu não tivesse optado por crescer por franquias quando fundei a Wizard, em 1987, acho que passaria a vida toda e não teria alcançado as 100 unidades que abri nos primeiros cinco anos de atividade. Mas manter uma rede de franquias não admite amadorismos.

É preciso sistematizar procedimentos para todos os aspectos da empresa, seja marketing, produto, atendimento ou contratação de pessoal. É como uma receita de bolo, que desanda se você não passar tudo direitinho para o franqueado. Acredito que primeiro o Fratello deva expandir a franquia no próprio estado, o que facilita a comunicação, o treinamento e a logística.

O ideal é adotar o que chamamos de sistema caracol, começando a franquear num raio de 100 quilômetros, depois passando para 200, 500, 600, e assim por diante. Também recomendo que as franquias só trabalhem com piz­za. No início, é importante simplificar a operação. Outro ponto fundamental é estruturar outra equipe para cuidar das franquias, que têm um modelo distinto de negócio.

---

Solução 1 2

Clovis Meurer, diretor da  gestora de fundos CRP

Buscar investidores primeiro e depois avaliar se é viável abrir franquias

Antes de mais nada, Paula deve buscar investidores. Primeiro, porque não há capital próprio suficiente para sustentar a expansão. E, segundo, porque ela precisa contar com alguém que a ajude na gestão. Mesmo que a opção de Paula seja crescer via franquias, ela precisará da ajuda de gente mais experiente para bancar os investimentos e montar um modelo de negócios viável.

Acho mais prudente que a decisão sobre a criação de uma rede de franquias seja deixada para uma etapa seguinte, pois é preciso estar muito bem preparado para optar por essa alternativa. Os investidores podem ajudar a decidir qual o melhor caminho a seguir. Se Paula tomar esses cuidados, o risco de uma nova tentativa de expansão dar errado pode diminuir bastante.

Ela também deve aproveitar o momento, que é ótimo para negociar aportes de capital para o Fratello. Há um crescente interesse de investidores internacionais por pequenos e médios negócios no Brasil, e muitos empreendedores estão tirando proveito dessa situação para captar recursos.

Além disso,  o setor de alimentação vem sendo considerado muito atrativo pelos fundos de investimento, principalmente se o negócio tiver marca forte e boas margens de rentabilidade.

Prova disso são as aquisições de redes recentemente fechadas por gestoras de investimento como a Advent que nos últimos anos adquiriu uma série de redes brasileiras do setor, como os restaurantes Viena, Frango Assado e Brunella. Outro exemplo é o da GP Investimentos, que há pouco tempo comprou uma participação na rede de churrascarias Fogo de Chão.