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Como manter a eterna juventude das empresas

Em Rework, Jason Fried e David Hansson explicam o que um empreendedor precisa fazer para que as empresas não percam a agilidade dos primeiros anos à medida que crescem

Nunca se é tão ágil quanto nos tempos em que uma empresa é pequena. O desafio é manter o pique

Nunca se é tão ágil quanto nos tempos em que uma empresa é pequena. O desafio é manter o pique

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Da Redação

Publicado em 22 de setembro de 2011 às 11h56.

Dizer que há mais agilidade para tomar decisões num negócio iniciante do que numa grande companhia já se tornou quase um lugar-comum nos livros escritos para empreendedores. O que pouca gente explica é como manter o viço dos primeiros anos à medida que a empresa cresce.

Donos da 37Signals, fabricante de softwares com sede em Chicago, nos Estados Unidos, os americanos Jason Fried e David Hansson contam como têm feito essa transição no livro Rework ("Refaça", ainda não publicado no Brasil). "Nunca se é tão ágil quanto nos tempos em que a empresa é bem pequena”, diz Fried. “O mais difícil é manter o pique ao longo de uma trajetória de expansão."

À primeira vista, pode parecer que Fried e Hansson são representantes de um certo tipo de empreendedor avesso à expansão, que prefere manter a empresa pequena a ter de lidar com os desafios de uma empresa maior.

Trata-se de uma falsa impressão. Desde 2005, a 37Signals vem dobrando de tamanho a cada ano. Fundada em 1999, a empresa teve um faturamento estimado em 40 milhões de dólares no ano passado.

Seu potencial de crescimento chamou a atenção de Jeff Bezos, fundador da Amazon, que em 2006 comprou uma participação minoritária no negócio, ocupando uma vaga no conselho de administração. No livro, os autores contam o que estão fazendo para levar seus negócios a novos patamares sem transformá-los numa estrutura burocrática e pesada. 

Em Rework, Fried e Hansson fazem um elogio à simplicidade. Para eles, um dos erros cometidos mais frequentemente por quem está à frente dos pequenos e médios negócios em expansão é copiar a estrutura das grandes empresas, criando diversos níveis de chefia e diluindo o poder de decisão que antes cabia ao empreendedor.


São nesses momentos que se abrem brechas para a instalação de uma cultura burocrática e cheia de regras nem sempre necessárias. "Às vezes, não é a expansão que tira a agilidade de um negócio, mas a tentação de seus donos em querer se parecer com quem é grande", diz Fried.

"Esse ambiente acaba por valorizar os funcionários que sabem cumprir as normas, afastando os que põem a mão na massa para que as coisas sejam feitas."

Para impedir que isso vire um problema, o livro propõe que os empreendedores dividam o negócio em diversas estruturas menores e interdependentes.

A lógica é que seria mais fácil fazer com que equipes pequenas interajam entre si. Grupos de funcionários capacitados e com autonomia para agir poderiam servir de antídoto contra a letargia. "As empresas precisam menos de especialistas e mais de empregados que consigam compreender todo o processo de produção e o ciclo de vendas", dizem os autores. 

Os autores também sugerem substituir os grandes planejamentos estratégicos, dos quais só se espera resultados num horizonte de cinco a dez anos, por projetos menores, cujas metas podem ser rapidamente atingidas.

Uma das razões para isso é que é mais difícil fazer planos de longo prazo que realmente funcionem — com o tempo, as condições mudam, surgem novas necessidades para os clientes, os concorrentes tomam decisões que alteram o funcionamento do mercado.

"Com metas de curto prazo, a equipe tem pequenas conquistas a comemorar de tempos em tempos", afirmam os autores. E assim que alguma novidade aparecer, é possível mudar de rota com mais agilidade.

Segundo o livro, uma das características que podem se perder durante o crescimento é a disposição para correr riscos. Movidos pela necessidade de fazer caixa e recuperar os investimentos rapidamente, dizem os autores, é natural que os donos de negócios iniciantes arrisquem-se ao lançar novos produtos e serviços.

À medida que a empresa se expande e ganha musculatura, o ímpeto pode esfriar. É difícil não cair na tentação de adiar um pouco um lançamento para aprimorar um pouquinho mais um novo produto, perder horas em extensas reuniões com o marketing para definir como será seu lançamento e rever várias e várias vezes todo o planejamento para saber se tudo foi feito da melhor maneira possível.


Tudo isso pode ser pura perda de tempo. Antes que um produto ou serviço chegue ao mercado, é quase impossível prever com segurança se será bem recebido pelos clientes e se as projeções de receita serão atingidas.

Se algo não sair como planejado, o tempo e o dinheiro dedicados a seu desenvolvimento são jogados no lixo. O melhor, dizem os autores, é correr o risco de lançar um produto imperfeito, ainda que em fase experimental e para um grupo menor de clientes, para avaliar qual a reação deles.

"É possível usar o período em que o produto ainda não é conhecido para cometer erros sem que o mundo todo fique sabendo disso", escrevem eles.

Fried e Hansson citam exemplos de grandes empresas que têm ado­tado essa estratégia com bons resul­tados. É o caso da rede americana Dunkin’ Donuts. Alguns anos atrás, os executivos da empresa tiveram a ideia de vender mais itens, como piz­zas e sanduíches, para aumentar a receita das lojas.

Para testar como os consumidores receberiam esse tipo de produto, eles fizeram um teste em apenas dez lojas — na época, a empresa tinha mais de 6 000 unidades nos Estados Unidos. Os novos itens só entraram no cardápio de toda a rede depois de os resultados positivos surgirem nas primeiras lojas.

O que se ganha por manter um certo espírito juvenil? Para Fried e Hansson, os benefícios vão desde uma estrutura enxuta e eficiente até uma ligação mais profunda com as raízes da empresa — algo que ajudaria a evitar que os empreendedores se lancem em aventuras fora do negócio principal.

Eles citam como exemplo a Whole Foods, rede de varejo americana especializada em comida natural que obteve receitas de 9 bilhões de dólares no ano passado.

Para os autores, trata-se de um exemplo de negócio que se mantém em torno de uma ideia bastante simples — atender à demanda dos consumidores por alimentos  saudáveis. Por essa lógica, a Whole Foods não teria dificuldades para escolher o tipo de produto que vai estar nas prateleiras das lojas. 

O segredo do sucesso da Whole Foods é estar baseada em uma necessidade permanente, dizem os autores — sempre existirão consumidores atrás de comida saudável.

Se no futuro os clientes quiserem comprar apenas pela internet ou por um aplicativo no celular, isso necessariamente não vai significar o fim da Whole Foods, pois a imagem da empresa está associada ao conceito e não às lojas em si. "Todo negócio deve estar baseado em algo que não vá mudar nem amanhã, nem daqui dez anos", escrevem Fried e Hansson.

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