São Paulo – Além de inspiração, ouvir a experiência de outros empreendedores é também uma forma de aprender. Todos os dias empresários precisam tomar decisões e fazer escolhas e muitas podem levar a erros. O mais importante é aprender a superar esses problemas e dar a volta por cima, levando a experiência como saldo positivo. A pedido de Exame.com, 12 empreendedores contaram quais foram seus piores erros nos negócios e como deram a volta por cima. 

Marcelo Ostia, fundador do Grupo Camisetas da Hora, começou o negócio como uma revenda. Depois de algum tempo, percebeu que teria resultados mais concretos se virasse franquia. “Meu erro como empresário foi no planejamento no modelo de negócio. Precisamos remodelar todo o negócio, o que nos custou muito dinheiro. Foram quatro meses para remodelar, testar e dar andamento ao novo modelo e tivemos que investir 300 mil reais para a correção”, explica. 

Para Nelcindo Nascimento, diretor geral da América Latina da 5àsec, seu maior erro foi não estar preparado para crescer. “No final dos anos 1990, a 5àsec obtinha um crescimento acelerado anual que girava em torno de 30% e 40%, chegando até 50%. Com este ritmo, a rede acabou crescendo sem a padronização necessária para manter a sua qualidade e sentiu a necessidade de realizar uma reestruturação nos processos internos”, conta. Para ele, “mais viável do que sair na frente da sua concorrência ou alcançar um grande número de lojas rapidamente é construir um negócio sustentável e duradouro”. 

No início da construção de sua rede de franquias, a ShoeShop, Luiz Salles deixou a pressa falar mais alto e para inaugurar uma loja a tempo das festas de final de ano aprovou um ponto comercial sem conhecer o local. “Era uma de nossas primeiras operações e na correria de véspera de final de ano eu não pude ir visitar para aprovação, e a loja foi inaugurada. Logo depois, a malha viária do entorno do shopping entrou em obras para melhorias e a franquia infelizmente não sobreviveu ao impacto”, diz. Com isso, ele aprendeu que a aprovação de um ponto vai além de dados do mercado e precisa ser bem feita. “Dependemos do fluxo em nossa porta ou no shopping para sobreviver, não só dos números de mercado ou do shopping em si”, diz. 

Maria Eduarda Pessôa de Queiroz é dona da Play Space, uma empresa de recreação infantil em shoppings. Com o negócio ainda no começo, Maria Eduarda abriu duas unidade e teve que fechar uma delas em pouco tempo. “Meu erro foi abrir uma unidade em um momento que não tinha maturidade para o negócio, sem planejamento, em uma época que não existia público para o serviço oferecido”, conta. Para não perder a unidade que sobrou, ela passou a oferecer pipoca na porta do espaço, para atrair o público pelo cheiro. Hoje, tem três unidades próprias e acaba de aderir ao mercado de franquias, com planos de abrir 120 unidades em cinco anos.

O portal de e-learning Sabixão foi criado para atender a demanda de acadêmicos da área de exatas. Depois de um ano, Patrícia Guedes, fundadora do site, percebeu que o caminho não era por aí. “Mudamos o foco do público, atraindo acadêmicos de todas as áreas, de vários lugares do mundo e especialistas de diversas áreas da economia que ensinam gratuitamente o que sabem para estudantes, profissionais e donas de casa”, diz. 

Edson Carli, empresário à frente do Grupo GDT Brasil, tinha uma empresa na área de gestão de pessoas, em 2003, quando abriu uma representação de software. “Confundimos pepino com oportunidade. Quase quebramos”, diz. Além disso, concentrou quase todo o negócio nas mãos de poucos clientes e sofreu com a crise. “Batíamos recordes de vendas trimestre após trimestre até que a crise atingiu em cheio três grandes clientes e da noite para o dia perdemos 70% do faturamento. Aprendemos a redesenhar os produtos para atender mais clientes de menor porte”, explica. 

Samadhi Muller, da Loja das Torcidas, sabe bem o preço de uma negociação conduzida às pressas com fornecedores. Em uma compra de grandes quantidades, teve um prejuízo de quase 40% do valor investido. “Fizemos uma negociação de uma grande quantidade de copos e, no decorrer da negociação, avaliamos que o preço do copo estava errado e que precisávamos de um preço menor para que o produto girasse da maneira correta. Porém, na empolgação, acabamos fechando negócio”, conta Muller.  Isso prejudicou inclusive a aceitação do produto pelo público. “Com essa experiência negativa, aprendemos que não devemos entrar em negociações de grandes volumes sem fazer uma análise real do mercado e testar a aceitação tanto do produto quanto do preço”, ensina. 

Na ansiedade de conseguir um primeiro cliente importante, Wagner Rover, diretor da AzDirect, uma agência de live media, teve um prejuízo significativo no começo do negócio. “O cliente disse que a ação teria que iniciar em 15 dias, mas o problema é que este era o prazo só da produção, sem contar a logística. Alinhamos com o fornecedor que disse conseguir produzir em menos tempo, mas não conseguiu atender o prazo prometido”, diz. Para não deixar o cliente na mão, a empresa precisou bancar um frete muito mais caro do que o valor que receberia pelo negócio. “Depois disto, aprendemos a não assumir mais responsabilidades quando dependemos de terceiros”, diz. 

Depois da crise de 2008, André Oliveira, diretor da CredFacil, rede de financeiras, perdeu 18 das suas 20 lojas próprias. Para voltar a crescer, resolveu abrir franquias. “Não sabia nada sobre isso e contratei um advogado que sabia menos ainda para fazer o contrato que seria assinado pelos futuros franqueados. Depois de algum tempo, os franqueados se reuniram e foram devolver as franquias, alegando que o negócio não funcionava. Tive que fechar a maioria das lojas e, mais uma vez, quase quebrei”, conta. Para acertar no modelo, passou dois anos formatando uma nova rede, com a ajuda de uma consultoria. “Hoje, a rede Credfácil é a maior rede de franquias de crédito, com 90 unidades espalhadas pelo país e cerca de 9 milhões de reais de faturamento em 2012”, diz. 

O empreendedor Fabiano Belmonte só levava em conta um fator na hora de contratar equipe para a empresa de appsMegaleios: o dinheiro. “Tinha um time muito sem experiência, montei ele visando o custo de mão de obra barata, mas o tempo me mostrou que ter profissionais mais experientes na equipe não tem preço. Aí, mudei a estratégia”, conta. Para chegar a isso, precisou refazer a equipe com novos critérios e investir em mão de obra qualificada e experiente. 

Toda pequena empresa comemora novos clientes, ainda mais quando são grandes. Conrado Adolpho tinha uma agência de publicidade digital e se acostumou a atender pequenas empresas para ter volume. Quando surgiram grandes clientes, perdeu o foco no negócio. “Passamos a ter duas estratégias diferentes dentro da mesma empresa. Não pode, você tem que seguir um caminho”, diz. Sem funcionários preparados, resolveu deixar esse negócio de lado e atuar com cursos de marketing online, a Webliv. “Também aprendi que é importante ter um plano B, porque no segmento de tecnologia, que eu atuo, as coisas podem dar errado e isso não é difícil de acontecer”, ensina.