Frankfurt/Berlim - Em novembro de 2014, os líderes da indústria automotiva da Alemanha se reuniram para uma cerimônia anual em homenagem aos melhores carros do ano no 19º andar de um clube privado com uma vista deslumbrante de Berlim.

Enquanto dezenas de celebridades se cumprimentavam e tomavam vinho no salão de painéis de madeira, o chefe da Porsche, Matthias Müller, recebia três prêmios Golden Steering Wheel -- parte da série de seis troféus do grupo Volkswagen.

Mas a coisa mais valiosa que ele ganhou naquela noite foi o cartão de apresentação do veterano do setor Thomas Sedran, ex-diretor da General Motors na Europa.

Após ser nomeado CEO da Volkswagen, um ano depois, Müller rapidamente ligou para o consultor.

A empresa, antes venerada, havia reconhecido a manipulação de 11 milhões de veículos a diesel para fraudar seus testes de emissões, colocando efetivamente os lucros antes da saúde pública.

Em vez de ícone da engenharia alemã, a empresa passou a ser tratada como uma trapaceira que havia manchado a imagem da marca Made in Germany.

Para tentar tirar a empresa do sufoco, Müller precisava de alguém com uma nova perspectiva, que pudesse ajudá-lo a tomar decisões difíceis.

Lembrando do trabalho de Sedran na reestruturação das operações europeias da GM, que incluíram a desativação de uma fábrica alemã e o fechamento da marca Chevrolet na região, ele convidou o consultor para conversar na sede da Volkswagen, em Wolfsburg, na Alemanha.

Sedran delineou as medidas que a VW poderia adotar para absorver o golpe do escândalo e ainda investir nas mudanças que revolucionam o setor.

Menos de um mês depois, Müller havia contratado Sedran para o cargo recém-criado de diretor de estratégia com a tarefa de remapear a direção de um colosso com 620.000 funcionários, 121 fábricas, uma dúzia de marcas, desde a barata Skoda até a Lamborghini e a Bugatti, e um investimento em desenvolvimento que excede o da Apple.

“Quando Müller me ligou, eu pensei ‘Maravilha! Que chance’”, diz Sedran, que recebeu a missão de acabar com as ineficiências, como por exemplo as projeções de demanda separadas dos departamentos de vendas, compras e finanças. “Meu trabalho é pisar no calo de muita gente.”

A VW precisa disso e até mais. Assim como todas as suas principais concorrentes, a companhia precisa investir bilhões para se adaptar à iminente mudança para os carros elétricos e para a tecnologia de direção autônoma.

Mas a marca VW, a maior unidade da Volkswagen, é pouco lucrativa. E, diferentemente de suas concorrentes, a Volkswagen enfrenta investigações criminais, centenas de ações judiciais e um dano incalculável de imagem devido ao escândalo das emissões.

Até o momento, a VW separou 18,2 bilhões de euros (US$ 19,5 bilhões) para multas e reparos, seu valor de mercado caiu 13,5 bilhões de euros e suas vendas nos EUA apresentam declínio de 10 por cento neste ano.

Para implementar qualquer mudança real na VW “é preciso muita negociação para garantir suporte político e o apoio dos trabalhadores”, diz Jürgen Pieper, analista do Bankhaus Metzler em Frankfurt, que cobre a Volkswagen há mais de uma década. “Tudo isso leva tempo” e limita o alcance das reformas.