A United Airlines iniciou 2025 em um patamar raro para empresas internacionais de aviação que operam no país: oferta de assentos maior do que em 2019, operação considerada uma das mais inovadoras da rede global e um avanço agressivo em tecnologia e inteligência artificial. À frente dessa transformação está Jacqueline Conrado, líder da United Airlines no Brasil, que assumiu o comando em 2019, aos 33 anos - poucos meses antes da pandemia colocar a aviação no centro da maior crise de sua história.

Agora, com a aproximação da Copa do Mundo de 2026, que será sediada nos Estados Unidos, México e Canadá, a executiva enxerga um momento de aceleração.

“A Copa do Mundo será um grande impulsionador de demanda. Historicamente, o Brasil é um dos torcedores mais fervorosos que nós temos”, afirma.

A United, segundo a executiva, já sente esse movimento desde 2024, quando observou um aumento expressivo de brasileiros viajando para acompanhar competições esportivas internacionais. A expectativa, diz ela, é replicar e ampliar esse apetite em 2026 — quando várias das cidades-sede são hubs estratégicos da companhia, como Nova York, Houston e Chicago.

Veja a entrevista completa da Jacqueline Conrado, líder da United Airlines no Brasil, no podcast "De frente com CEO":

Como decolar uma carreira

Nascida e criada em São Paulo, primeira geração da família a chegar ao ensino superior, Conrado começou a trabalhar aos 16 anos em um instituto de Lean Thinking. Foi ali que recebeu um conselho que moldaria sua liderança: “Jacque, você tem uma ótima relação com as pessoas, isso vai ser muito importante para o seu futuro.”

A formação em publicidade, influenciada pela irmã, abriu portas para o marketing, mas foi a passagem por setores variados (energia, consumo, aviação) que lhe deu uma visão ampla do país.

“Viajar pelo interior da Bahia, de Minas, pela divisa de Tocantins me fez conhecer o Brasil de verdade. O Brasil não é São Paulo e Rio, e entender os diferentes Brasis é essencial para qualquer empresa que queira ter sucesso aqui”, diz. “A gente tem um país de dimensão continental e muitos Brasis dentro de um só, e isso é essencial para qualquer empresa que queira ser bem-sucedida no Brasil.”

A entrada na United, em 2016, mudou o rumo da sua trajetória. Em poucos anos, ela assumiu a gerência de marketing e passou a liderar parcerias estratégicas com Azul e All Nippon Airways. O desempenho a levou ao convite para comandar a operação brasileira no começo de 2019.

“Eu não me sentia pronta, mas a minha vontade de aprender foi maior do que o meu medo.”

“Gestão do caos”: como a United atravessou a pandemia no Brasil

Jacqueline assumiu oficialmente em janeiro de 2019. Um ano depois, veio o colapso global. Ela divide o período em três fases:

Gestão do caos:

Enquanto companhias suspenderam voos entre Brasil e EUA, a United decidiu continuar voando para repatriar passageiros. “Todo mundo arregaçou as mangas para trazer as pessoas de volta para onde elas precisavam estar”, conta.

Havia brasileiros presos nos EUA, americanos retidos no Brasil, estudantes em intercâmbio sem saber como voltar para casa, executivos isolados em hotéis e famílias inteiras impedidas de seguir viagem. “As fronteiras fechavam em questão de horas; cada novo decreto mudava completamente a operação. Mesmo assim, a United manteve um fluxo constante entre os dois países”, afirma.

Reestruturação:

Se a primeira fase da pandemia foi marcada pela urgência de repatriar passageiros, a segunda trouxe um choque de realidade para toda a indústria aérea. Não havia mais fronteiras abertas, previsões de retomada ou horizonte claro. Pela primeira vez na história da aviação moderna, uma empresa do porte da United Airlines — com receita anual normalmente na casa dos bilhões de dólares — viu, em abril e maio de 2020, sua receita praticamente desaparecer.

“Somos uma empresa global com bilhões de receita anual, e em abril e maio de 2020 nossa receita foi quase zero”, conta Conrado.

Com aeronaves no chão no mundo inteiro, restrições sanitárias em todos os continentes e uma demanda que caiu 95% em questão de semanas, a reestruturação se tornou inevitável: revisão profunda de custos, renegociação de contratos, ajustes em equipes e uma reorganização completa da operação global.

Mas, no Brasil, o cenário tomou um rumo diferente — e ousado. Enquanto diversos mercados internacionais precisaram implementar cortes severos, o Brasil conseguiu preservar quase todo o time local.

“A gente ia crescer, mas com a pandemia tivemos que congelar muitas vagas, então, a gente pôde poupar as pessoas com isso,” diz executiva.

Reinvenção:

Com fronteiras fechadas por mais de um ano, a United aproveitou para redesenhar estratégia, estreitar laços com clientes e incubar projetos que se tornariam pilares do crescimento pós-pandemia. A empresa, que trouxe ao Brasil o primeiro lote de vacinas dos EUA, aprofundou a atuação logística entre os dois países.

“Pós-pandemia, tivemos os melhores resultados da nossa história no Brasil”, diz Conrado.

Veja também: 'Em 2050 haverá mais aposentados do que contribuintes. A conta não fecha’, diz CEO da Brasilprev

Brasil vira vitrine global de inovação do Grupo United

O mercado brasileiro se tornou um laboratório de inovação dentro da companhia:

• Primeiro país da United no mundo com atendimento por WhatsApp, tecnologia que depois foi exportada para outros mercados.
• Lojas B2C exclusivas na América Latina, incluindo a loja conceito da Avenida Paulista, para atendimento consultivo e experiência de marca.
• Expansão de destinos: hoje, viajantes brasileiros têm voos diretos para Nova York, Chicago, Washington e Houston — hubs que se tornam ainda mais relevantes com a Copa de 2026.

Conrado resume essa estratégia com pragmatismo. “Nós não vendemos só passagens. Vendemos sonhos. A experiência começa muito antes de a pessoa chegar ao aeroporto.”

Outro diferencial é o foco em tecnologia. A United investe bilhões de dólares em inteligência artificial generativa para tornar a jornada mais transparente e eficiente. “É um game changer para uma companhia da nossa escala”, afirma a executiva.

Mudança no comportamento: do bate-volta à viagem estendida

Um dos fenômenos mais marcantes do pós-pandemia é a mudança no perfil do viajante corporativo. Antes, era comum o executivo que fazia bate-volta para Nova York. Agora, as viagens têm mais planejamento e mais tempo. E, muitas vezes, viram oportunidade de lazer.

“É comum executivos estenderem a viagem para levar a família, aproveitar um fim de semana ou conhecer novos destinos”, conta.

No lazer, destinos que antes eram nichados — como Islândia, sul da Itália e países africanos — agora aparecem entre os mais desejados. A United, que não voava para esses lugares antes da pandemia, hoje opera rotas fortalecidas para atender esse novo viajante.

Serviço, sorriso e tecnologia: o novo padrão da United

Conrado repete como mantra a combinação que quer imprimir na operação brasileira: tecnologia para reduzir fricção, atendimento humano para criar vínculo.

“A linguagem global é o sorriso. Servir exige paixão por servir”, diz.

Por isso, a companhia está fortalecendo equipes que apoiam agências de viagens, ampliando canais digitais e estruturando processos para que o colaborador tenha mais tempo de estar com o cliente, no presencial ou remoto.

Sustentabilidade como prioridade: SAF, inovação e Brasil estratégico

A aviação responde por cerca de 3% das emissões globais, e 90% do impacto da United vem de combustível. Por isso, a companhia é hoje a maior investidora do mundo em startups de Sustainable Aviation Fuel (SAF).

“A descarbonização é um dos nossos maiores pilares estratégicos. E o Brasil tem papel crucial nisso pela diversidade da matriz energética”, afirma Jacqueline.

A empresa mantém uma unidade de venture capital dedicada exclusivamente à descarbonização e aposta em novas aeronaves e tecnologias até 2050 para atingir neutralidade.

Liderança: gente no centro, inteligência emocional e mentoria

Apesar da agenda tecnológica, a executiva insiste: liderança é, antes de tudo, sobre pessoas.

“A minha função é desatar nós e permitir que meu time tenha sucesso.”

Ela defende conversas abertas sobre saúde mental e uma cultura de flexibilidade — especialmente para mães e cuidadores. E não hesita em revelar suas próprias rotinas de autocuidado: detox de tela e aulas de surf e boxe, dois hobbies que viraram metáfora de vida.

“O surf me ensinou a ter paciência com o processo. Não é sobre ser mais rápido, é sobre o movimento certo, na hora certa.”

Outra marca é a defesa da mentoria como motor de carreira. “Ter uma mentora foi um divisor de águas. Por isso, faço questão de mentorar outras pessoas”, afirma a líder da operação brasileira da United que faz parte do conselho internacional do Onçafari, maior projeto de conservação da América Latina.

Para ela, liderar é servir, e servir é transformar. É essa combinação de técnica, coragem e humanidade que tem guiado a rota da United no Brasil e que, segundo a executiva, continuará ditando o rumo dos próximos voos.