Lucas Amorim*

Até onde vai o apetite do bilionário Jorge Paulo Lemann? Nesta sexta-feira, a fabricante de alimentos Kraft Heinz, controlada por ele, anunciou que fez uma oferta de compra de 143 bilhões de dólares pela concorrente britânica Unilever. A oferta foi rejeitada, mas a Heinz informou que espera “chegar a um acordo para fechar a transação”. O anúncio fez as ações das duas companhias disparar. A Kraft Heinz subiu 5% no início do pregão em Nova York, e a Unilever chegou a crescer 12% na bolsa de Londres.

Se confirmada, será a terceira maior aquisição da história. Em 2000, a empresa de telecomunicações britânica Vodafone comprou a alemã Mannesmann por 181 bilhões de dólares. No mesmo ano, a empresa de tecnologia AOL comprou o grupo de mídia Time Warner por 165 bilhões de dólares. Um mau presságio: os dois negócios foram um fracasso.

Para quem conhece o fundo 3G, comandado por Lemann e por seus sócios Marcel Telles e Beto Sicupira, a oferta está longe de ser uma surpresa. Em 2015, junto com o investidor americano Warren Buffett, o 3G coordenou a fusão da Heinz, famosa por seus ketchups, com a Kraft, dona de marcas como o queijo Philadelphia, criando uma das maiores fabricantes de bens de consumo do planeta, com faturamento de 28 bilhões de dólares. O negócio foi típico do estilo 3G – a Kraft estava sem rumo após ser separada da unidade de balas e doces, que passou a ser chamada Mondelez, e controla marcas como Trident, Oreo e Royal.

Agora, ao fazer a oferta pela Unilever, a Heinz busca se consolidar como a maior fabricante de bens de consumo do planeta. Para isso, precisaria incorporar uma companhia muito maior do que ela. A anglo-holandesa Unilever fatura 50 bilhões de dólares por ano, e é uma das empresas mais globais do planeta, com marcas de alimentos como AdeS e Hellmann’s, e de produtos de higiene e limpeza como Omo e Seda. Os detalhes da aquisição não foram revelados, mas a estratégia tradicional do 3G é fechar agressivos empréstimos bancários para financiar as aquisições e, depois, pagar a conta com melhora de eficiência operacional e cortes de custos.

Mas o negocio faz sentido? Para a Heinz, sem dúvida. Assim como aconteceu com a compra da Kraft, a união com a Unilever traria gigantescas oportunidades de redução de custos e ganhos de escala na negociação com fornecedores, nas fábricas, na logística e no contato com os varejistas. “O negócio de bens de consumo depende de escala, e isso sempre foi um mantra para o 3G”, diz um executivo que conhece o fundo de perto. “Eles não vão parar até construir a maior empresa de alimentos do planeta”. A Unilever traria uma presença global que falta à Kraft Heinz, que tem 71% das receitas provenientes do mercado americano, enquanto na Unilever 58% das vendas vêm de mercados emergentes.

A questão é se o negócio faz sentido para a Unilever – a recusa inicial pode ser apenas um indicativo de que a companhia quer mais. Seu presidente mundial, Paul Pohlman, é um dos maiores defensores mundiais de traçar estratégias para o longo prazo, sem se preocupar com os solavancos do mercado, tanto que parou de divulgar estimativas de resultados para seus investidores. Eis a ironia: num momento de especial fragilidade para a companhia, ele recebe um direto no queixo de um competidor menor, e muito mais agressivo.

A oferta vem num momento conturbado para companhias britânicas, que ainda tentam entender o impacto do Brexit, o desembarque da União Europeia, em seus negócios. Sua receita encolheu 1% no último ano e o Brexit pode deixar a companhia, de certa forma, fragilizada. “A Unilever atravessa um período de performance abaixo da média, com seu fraco crescimento levantando questões sobre o poder de ditar preços da empresa”, diz Philip Gorham, analista da empresa de pesquisas Morningstar.

Operacionalmente, a Heinz tampouco vive um bom momento. Suas ações caíram 5% nesta quinta-feira após o anúncio de que as vendas da companhia caíram 3,7% no último trimestre, para 6,85 bilhões de dólares.

Os riscos no caminho

No fim das contas, as duas empresas sofrem do mesmo mal. Os consumidores, especialmente os mais jovens, preferem cada vez mais produtos inovadores e naturais de novos fabricantes, no lugar dos produtos massificados que viraram marca da Heinz e da Unilever. Críticos de Lemann, Telles e Sicupira afirmam que eles estão construindo, em pleno século 21, um império com a cara do século 20.

A história do trio começou no extinto banco Garantia, que virou referência no mercado brasileiro nos anos 70 e 80. Em 1989, eles compraram a fabricante de cervejas Brahma e começaram a construir seu império. Em 1999, A Brahma comprou a Antárctica, criando uma cervejaria com 70% do mercado brasileiro, a Ambev. Em 2004, se uniram à belga Interbriew para a InBev. Em 2008, após uma oferta de 52 bilhões de dólares, a InBev comprou a americana Anheuser-Busch, para criar a AB InBev, de longe a maior cervejaria do planeta.

Em outubro do ano passado, a última tacada – a compra da SABMiller num negócio de 104 bilhões de dólares. O negócio fez da nova empresa a quinta maior no ramo de alimentos e bebidas do planeta, atrás de Nestlé, P&G, e Pepsico e… Unilever. Recentemente, surgiram boatos de que a AB Inbev estudava uma oferta de compra da Coca-Cola. O mercado esperava que houvesse algum movimento de aquisição no início de 2017.

Em outra frente, em 2011 o fundo 3G, criado pelos mesmos sócios nos Estados Unidos, comprou a rede de lanchonetes Burger King por 3,3 bilhões de dólares. Em 2013 veio a Heinz e, em 2015, a fusão com a Kraft.

Em todos esses negócios, Lemann e sua turma mantêm a mesma ambição e o mesmo estilo de gestão que os colocaram no grupo de investidores mais ambiciosos do planeta. Eles sempre repetem o mantra de que “sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno” e que, para chegar lá, precisam das pessoas certas nos lugares certos. Seu estilo de gestão é o mais espartano possível. Os custos são analisados com lupa, e os executivos não têm mordomia – viajam, por exemplo, sempre na classe econômica.

O fato é que agressividade e controle de custos levaram Lemann, Telles e Sicupira muito, muito longe, mas sozinhos podem não ser suficientes para encarar os próximos desafios. Por isso, as empresas do trio têm tentado se modernizar. A percepção é de que os consumidores ainda compram produtos processados e embalados, mas que estão cada vez mais dispostos a pagar caro por ingredientes de ponta e produtos naturais.

Nos últimos anos, a Heinz lançou versões orgânicas e com menos açúcar do seu ketchup. O famoso Macaroni & Cheese, da Kraft, também vem tentando mudanças em sua fórmula, mas com menos sucesso. A AB InBev fez uma parceria com a rede de cafeterias Starbucks para vender nos Estados Unidos o chá artesanal Teavana. Para se adaptar ao crescimento das cervejas artesanais, passou a comprar cervejarias artesanais. No Brasil, comprou a Colorado, do interior de São Paulo, e a Wäls, de Minas Gerais. Fora, a mais emblemática é a Goose Island, de Chicago. A empresa passou a abrir bares e pubs da marca americana ao redor do mundo, inclusive em São Paulo. Em menor escala, a mesma tática está sendo seguida pela Colorado e pela Wäls, que também abriram bares na capital paulista.

É uma tentativa de se adaptar aos novos tempos. Mas, como mostra a oferta pela Unilever, a prioridade vai continuar a ser preencher cheques gigantescos, para criar as maiores empresas do planeta.

*Com reportagem de Gian Kojikovski e Isabel Seta