David Cohen

Se fosse numa empresa aberta, o executivo-chefe (e um dos fundadores) da empresa de transporte Uber já teria caído há muito tempo. Mas a renúncia de Travis Kalanick só veio depois de uma longa série de episódios, deflagrada no início deste ano: acusações de assédio sexual e discriminação generalizada contra mulheres e negros, evidências de que a companhia vigiava os passos de alguns clientes, descoberta do uso de programas para ludibriar autoridades reguladoras em lugares onde o serviço era considerado ilegal, brigas com os prestadores de serviço (os motoristas), indícios de espionagem de serviços rivais, uma acusação de roubar patentes para desenvolver seu próprio carro autônomo…

Mesmo toda essa série de escândalos provavelmente não teria feito Kalanick sair, não fosse uma tragédia pessoal, ocorrida em maio: num acidente de barco, sua mãe morreu e seu pai ficou seriamente ferido, o que fez o executivo tirar alguns dias de folga pela primeira vez em anos.

A quase invulnerabilidade dos empreendedores de startups ocorre porque, dada a falta de alternativas para investir, eles estão conseguindo obter capital sem ter de recorrer às bolsas de valores. Mais que isso: nas rodadas de investimento privado, têm conseguido impor cláusulas como a de reter ações diferenciadas, com direito a múltiplos votos em assembleias.

No caso de Kalanick, especula-se que ele e seu grupo de apoiadores detenham mais da metade dos votos sobre o destino da companhia. Ainda assim, ele decidiu se curvar ao motim perpetrado por investidores (com cerca de 40% dos votos) que pediram sua saída. Quis evitar uma guerra que certamente prejudicaria a empresa – e para a qual, dada a sua situação pessoal no momento, ele não tem energia para travar.

“Amo o Uber mais do que qualquer outra coisa no mundo e nesse momento difícil da minha vida pessoal eu aceitei o pedido dos investidores para me afastar, de forma que o Uber possa voltar a construir, em vez de se distrair com outra luta”, disse Kalanick em um comunicado.

A revolta de cinco dos maiores investidores do Uber veio uma semana depois de Kalanick pedir uma licença por tempo indeterminado do cargo, como consequência do relatório independente que ele próprio encomendou para investigar os problemas da cultura da companhia.

Ao que tudo indica, a medida não foi considerada suficiente para reverter os danos de imagem que o Uber vem sofrendo há meses.

Como em toda crise, os problemas do Uber convidam a algumas reflexões, e podem derivar em alguns ensinamentos mais gerais, para toda a comunidade de negócios. Nas últimas semanas, já houve quem dissesse que as lições do Uber eram sobre a importância de ouvir seus empregados, checar sempre a cultura que você promove e lembrar-se que o líder é humano e, portanto, tem de tratar de suas próprias falhas.

Infelizmente, é pouco provável que essas sejam de fato as lições aprendidas do caso Uber – porque o desfecho, do ponto de vista da liderança, foi um dos piores possíveis: Kalanick acabou perdendo seu posto (ainda que vá permanecer como membro do conselho).

O que se vai extrair do caso Uber, provavelmente, está mais para o seguinte:

1. Não importa o quanto você se cerque de garantias e defesas, ninguém é invulnerável. Mesmo numa empresa privada, todo mundo sempre tem chefe. Em geral, o chefe é o cliente. Em condições normais, se o consumidor para de comprar seu produto, a empresa se dana. No ambiente das startups, em que frequentemente a companhia é deficitária e se sustenta com rodadas de investimento cujo objetivo é ganhar mercado (para só então passar a dar lucro), o principal chefe é o capitalista.

2. Imagem ruim não é de fato um problema, a não ser quando isso começa a se refletir nos resultados. Quando Kalanick aceitou fazer parte de um conselho de negócios para o presidente Donald Trump, uma onda de protestos levou mais de 200.000 pessoas a cancelar o aplicativo do Uber em seus celulares – e isso o levou a abandonar o posto.

Mas, mesmo em meio aos sucessivos escândalos recentes da empresa, o negócio estava indo muito bem, obrigado: no primeiro trimestre do ano, a receita aumentou para 3,4 bilhões de dólares e as perdas caíram (embora permanecessem em substanciais 708 milhões de dólares).

3. História é história, economia é economia. Não importa o quanto você fez pela companhia (no passado), importa o que você pode fazer por ela no presente e no futuro. Aparentemente, a percepção dos investidores foi que Kalanick se tornou mais um problema do que uma solução. E isso não tem nada a ver com eles gostarem ou não de seu estilo. Bill Gurley, sócio do fundo de venture capital Benchmark, um dos principais acionistas do Uber, escreveu em seu Twitter: “Haverá várias páginas nos livros de história devotadas a @travisk [sua identidade na rede social] – muito poucos empreendedores terão um impacto tão duradouro no mundo”. Apesar dessa opinião, o Benchmark foi um dos investidores que pediram a renúncia de Kalanick.

4. Mudança é sempre perigosa. Embora a lição politicamente correta seja a de que Kalanick tinha que reformar uma cultura doente, qualquer fundador que se encontre em situação parecida vai se lembrar de como essa alternativa foi desastrosa para o líder. Diga-se o que se quiser sobre seu estilo agressivo e truculento, o fato é que Kalanick foi bastante ousado em sua busca de reforma: convocou uma investigação independente, deu voz e poder de influência à única mulher (até então) no conselho, Arianna Huffington, embarcou numa jornada de reflexão e penitência.

O ensinamento aqui talvez seja o de que é preciso antever os problemas e buscar mudanças antes que os problemas se tornem graves demais – como fizeram Mark Zuckerberg, do Facebook, e Larry Page e Sergey Brin, do Google, ao buscar “supervisão adulta” ante os primeiros sinais de danos à imagem da companhia. Mas, perdido esse timing, a interpretação que deverá se impor é que transparência demais pode ser fatal.

Teria sido sustentável uma posição menos aberta, para Kalanick? Se ele tivesse, digamos, promovido uma investigação a portas fechadas, tomado algumas medidas de efeito moral, como promover 50 mulheres a cargos de chefia e demitir 20 ou 30 gerentes que cometeram abusos – enfim, se tivesse tomado algumas das medidas que foi obrigado a tomar, mas como se elas fossem sua decisão, e não impostas a ele – é possível que ainda permanecesse à frente da organização. Ninguém nunca vai saber, mas é isso o que ficará na cabeça do próximo empresário confrontado com problemas similares.

5. As características que levam uma empresa (ou um profissional) para o alto raramente são as mesmas que a mantêm lá. É difícil haver um exemplo mais cristalino que o Uber. Kalanick era descrito como determinado, visionário, disposto a promover a ruptura de sistemas caducos como o corporativismo das empresas de táxi; a partir de um determinado momento, ele passou a ser descrito como agressivo, intempestivo, disposto a burlar leis e desafiar convenções sociais.

Não foi ele que mudou, foi o tamanho da empresa. Quando era uma startup pequena, o Uber era visto como um David contra o Golias das empresas que prestam um serviço insatisfatório. Ao se tornar uma gigante avaliada em 70 bilhões de dólares, passou a ser o Golias que explora motoristas. (As duas imagens têm seu tanto de verdade e de mito, a arte está em navegar de acordo com as águas do momento.)

Entre os 14 valores do Uber estão tópicos como “cause bagunça”, “pise nos calos” e “não tenha medo de confrontos com base em princípios”. Eram adequados para uma situação em que a empresa queria fazer barulho. Agora, já estabelecida, ela precisa mais de acomodação, acordos, flexibilidade.

Tanto para empresas como para profissionais, o segredo do sucesso duradouro é mudar de forma lenta, gradual e segura, como diriam os propagandistas do regime militar brasileiro. Kalanick permaneceu obstinado durante tempo demais em suas convicções iniciais. E quando se convenceu de que teria de mudar, começou a fazê-lo também de forma intempestiva.

6. Não mate seus aliados. Ou, pelo menos, não os mate enquanto não tiver alguém para substituí-los. Desde o início da crise do Uber, pelo menos 14 altos executivos deixaram a empresa. Estava claro que essa sangria enfraqueceria o CEO – como, aliás, disse seu braço direito, Emil Michael, forçado a renunciar na semana passada após a divulgação do relatório independente do ex-procurador-geral dos Estados Unidos Eric Holder (que atribuiu sua saída a uma campanha contra Kalanick).

Agora o Uber está experimentando um vácuo de poder: sem CEO, sem chefe de operações, sem engenheiro chefe, sem vários diretores. Não é uma situação boa para o próprio Kalanick, que detém cerca de 12% das ações da companhia e tem, portanto, enorme interesse em que ela se mantenha no caminho da prosperidade.

A saída de Kalanick já havia sido ironizada pelo colunista da Bloomberg Matt Levine: “É o futuro do trabalho! Ninguém tem um emprego de tempo integral, você faz sua própria agenda de acordo com a lei de oferta e procura. Precisa de um dinheiro extra? Seja CEO do Uber por um par de horas de manhã, depois de deixar seus filhos na escola. É um madrugador? Dirija o Uber entre meia-noite e 4 da manhã. A política de preços variáveis significa que você vai receber mais por ser o chefe do Uber em tempos de alta demanda, como encontros do conselho ou após algum novo escândalo. Eles deveriam fazer um app, e se algum empregado precisar do CEO, pode recorrer ao app e este lhe dirá ‘seu CEO chegará em quatro minutos’ e então nove minutos depois um dos 14 altos executivos que assumiram as responsabilidades de Kalanick vai aparecer em seu escritório e tomar uma decisão, e o empregado poderá avaliá-lo com algo entre uma e cinco estrelas”.

Claro, todas essas lições estão sujeitas a mudanças e reinterpretações. Isso vai depender, basicamente, do futuro da empresa. Já há especulações de que a ex-CEO do Yahoo!, Marissa Mayer, que está de saída após a compra da companhia pela Verizon, seria uma boa alternativa para o comando do Uber.

Há um dilema, no entanto. Numa empresa tão nova quanto o Uber, a contratação de um forasteiro poderia representar um problema. No mínimo, ele precisaria gastar um tempo precioso até entender o ethos da empresa, decifrar o que a torna especial. A promoção de alguém de dentro, por outro lado, pode sugerir que as mudanças tão veementemente exigidas não aconteçam jamais.

Esse dilema do Uber é uma excelente notícia para os concorrentes. O Lyft, o principal deles nos Estados Unidos, já está crescendo: sua participação no mercado americano subiu de 21,2% para 24,7% durante a crise do rival.

Mas o Uber é grande o suficiente para que consiga atravessar as turbulências. E não se deve descartar a possibilidade de Travis Kalanick voltar ao seu comando.