O americano Donald Sull, professor assistente da Harvard Business School, diz que é preciso manter um ambiente de constante questionamento na companhia para não cair na armadilha da inércia ativa - em que se reage a novas situações de mercado reforçando as estratégias que deram certo no passado. Para isso, Sull criou um exercício diagnóstico, cujo nome foi inspirado em uma cena do primeiro filme da série de O Poderoso Chefão, em que Vito Corleone, interpretado por Marlon Brando, moribundo, senta-se no jardim com seu filho Michael (Al Pacino) e o alerta sobre a queda da dinastia Corleone após sua morte. O pai faz um alerta ao filho de que as famílias rivais tentarão atraí-lo para uma emboscada, enviando alguém em quem Michael confia para acompanhá-lo a uma reunião com os outros chefões. A idéia crítica da cena, de acordo com Sull, é que o perigo não está em uma cilada preparada por um desconhecido, mas em uma traição de alguém em quem confiamos.

Segundo ele, as respostas às questões abaixo indicam as fontes históricas de sucesso da companhia que provavelmente trairão o sucesso futuro quando houver uma mudança.

Moldes estratégicos

O que você supõe que tenha sido crítico para seu sucesso?

Quais são seus concorrentes mais importantes?

Quais deles você pode dar-se ao luxo de ignorar?

Qual é a sua estratégia?

Quem são seus clientes mais importantes?

Quais são os mercados fundamentais?

Em que setor sua empresa situa-se?

Como você chega ao mercado?

Que clientes você pode ignorar com segurança?

Recursos

O que sua empresa possui para criar valor?

O que sua marca significa para os clientes?

Que elementos de sua tecnologia são críticos para seu sucesso?

Que instalações lhe permitem ter sucesso?

Processos

Que processos de sua empresa - tanto formais quanto informais - têm sido mais críticos para o sucesso?

Desenvolvimento de novos produtos

Contratações

Processos de decisão

Produção

Serviços aos clientes

Orçamento do capital

Promoção de gerentes

Entrega de serviços

Logística (gestão de cadeia de suprimentos)

Relacionamentos

Quais de seus relacionamentos externos e internos são responsáveis pelo sucesso anterior?

Distribuidores

Provedores de capital

Agências governamentais

Fornecedores de bens ou serviços complementares

Comunidades locais

Atividades terceirizadas

Fornecedores

Funcionários

Colaboradores

Parceiros de alianças

Conselhos para a fixação de padrões

Valores

Que valores comuns uniram ou inspiraram sua empresa no passado?

O que sua companhia representa?

Que empresa é totalmente diferente da sua?

Sua empresa é contrária a algo? A quê?

Que valores a tornam tão diferente?