Michel Doukeris, de Santa Catarina, ha liderado la cervecera AB InBev durante cuatro años, un gigante con 144.000 empleados y unos ingresos anuales de 60 mil millones de dólares.

Durante este período, el valor de mercado de la compañía, que posee marcas como Corona y Stella Artois, ha fluctuado hasta un 60% hacia arriba o hacia abajo, pero se mantiene cerca de los 120 mil millones de dólares. Esto indica que la volatilidad se ha convertido en una nueva normalidad en un mundo con amenazas y oportunidades crecientes.

Doukeris asumió durante la pandemia y luego tuvo que lidiar con cambios en los hábitos de consumo de la generación Z, polarización política y aumentos de tarifas. Para gestionar un gigante en un mundo cada vez más fragmentado, viaja 180 días al año, visitando empleados, clientes y políticos.

En una entrevista con EXAME en la sede de Ambev, donde es presidente del consejo de administración, dice que necesita tener la humildad de aprender para mantenerse actualizado.

¿Qué entra en la agenda de un CEO de un gigante global para ver hacia dónde va el mundo?

Mi agenda está extremadamente organizada. La del próximo año está 100% programada y la de los próximos tres años ya tiene un tercio programado. No es exageración, es cierto. Más allá de los grandes compromisos, y estoy aquí para la reunión del consejo de Ambev, siempre incluyo otras prioridades en mis viajes. Pueden ser diferentes por país, pero hay un conjunto de cosas que son muy parecidas. Una de las más importantes es hablar con las personas. En este viaje a Brasil tuvimos una gran reunión de liderazgo y pasé 3 horas hablando con la gente. Después de 30 años hablando 5 minutos con diez personas por día, puedo sentir el clima de la oficina, del país. También siempre paso una parte de mi tiempo entendiendo lo que está sucediendo con los consumidores, qué tendencias están surgiendo, qué está funcionando y qué no. Tenemos esta tradición, siendo un negocio de bienes de consumo, de visitar supermercados, bares, restaurantes, hablar con dueños y gerentes, ver si nuestros productos están en las estanterías, si nuestras innovaciones están funcionando.

¿Cómo impacta tu mirada personal en la definición de acciones?

Te daré un ejemplo. Después de muchos años, vine a pasar unas vacaciones en Brasil, en Garopaba, con mi familia. Un día, estaba caminando por la playa y vi un restaurante con una fila. Decidí unirme a la fila para ver qué estaba pasando. Era las 11:30 a.m., y estaban vendiendo fuera de horario una de nuestras cervezas, Stella Artois sin gluten. Hablé con el dueño y las personas allí. Dijeron que todo el mundo la quería. Ese mismo día llamé a nuestro equipo: está vendiendo, a la gente le encantó, prepárense porque ya es un éxito. Tratamos de entender el contexto macro, pero necesitamos ir abajo, al bar, al restaurante, para ver dónde está sucediendo el negocio.

¿Cuántos días al año viajas?

En promedio, 180 días al año. Ni siquiera en la pandemia paré. Durante la pandemia, hice una rutina de visitas a fábricas que seguían operando en la mayoría de partes del mundo. Implementamos un estándar en los Estados Unidos para la seguridad de las personas, que fue copiado por agencias gubernamentales. Lo que pensé que era mi parte fue visitar todas las fábricas para asegurarme de que el protocolo estaba implementado y que estábamos haciendo todo lo que podíamos. Hice más de 50 viajes durante la pandemia.

¿Qué han mostrado los viajes más recientes sobre las tendencias en el mercado de bebidas?

Nuestro negocio principal es la cerveza, aunque en Brasil tengamos un negocio enorme de no alcohólicos. Pero a nivel global, nuestro negocio principal es la cerveza. Es y seguirá siendo. Invertimos en lo que está sucediendo dentro y alrededor de la categoría de cerveza. El consumidor de hoy quiere socializar, divertirse, hacer deporte, ver series hasta más tarde, salir. No es un consumidor que trabaja, va al bar y regresa a casa. Tiene un repertorio más amplio. Las elecciones que hemos hecho en los últimos años para innovar en nuestro portafolio, con líquidos con menos calorías, sin azúcar, sin gluten, sin alcohol, han abierto una enorme cantidad de nuevas puertas. En Brasil, sin gluten y sin alcohol son los caballos de batalla. En el otro lado del mundo, en Corea del Sur, la cerveza sin azúcar es una tendencia. En los Estados Unidos, con menos carbohidratos y calorías. Todo dentro de una plataforma que llamamos "elecciones balanceadas". Este negocio ya ha generado más de 5 mil millones de dólares en ingresos y sigue creciendo a dos dígitos, incrementando ocasiones y oportunidades para que las personas interactúen con las marcas.

¿Cómo entra la innovación digital en esta estrategia?

En Brasil tenemos un producto digital para la entrega de cerveza fría en 30 minutos, Zé Delivery. También hemos digitalizado nuestro contacto con los puntos de venta. En mi época teníamos un libro de rutas que mostraba lo que los dueños de los bares compraban. Ahora todo está en una app, el Bees, y el minorista hace el pedido directamente. Tenemos más empresas socias, lo que hace que el minorista tenga más visibilidad del mix, lo que lo hace más competitivo, incluso con ofertas de crédito. Los clientes que están con nosotros en esta aplicación crecen más que los que no están. Así que todos crecen.

Dentro de este ejemplo, ¿cuál es la lógica de innovación? ¿Cuál es la estrategia para decidir qué hacer y qué no hacer?

Nuestra primera ambición es liderar y expandir la categoría de cerveza porque es importante para el ecosistema. Tenemos agricultores, fábricas, distribuidores, minoristas. El segundo pilar es digitalizar el ecosistema para crear más oportunidades de ingresos. Ahí entra Zé Delivery, porque puedes estar en casa viendo un partido y no vas a salir a comprar. Pero puedes pedirnos y lo direccionamos al bar. El bar crea negocio y nosotros también. Los productos tecnológicos son para reforzar nuestro ecosistema. Esto también aplica a nuestro socio, que puede ser una empresa de chocolate o lácteos. La tercera área de innovación es lo que llamamos bebidas listas para beber, como Skol Beats. Alrededor del mundo tenemos algunas variaciones. Recientemente lanzamos una cerveza con jugo de limón, por ejemplo. Hemos innovado alrededor de nuestro core. Esa es la filosofía.

Sé que el tema de la generación Z es importante para ti. Muchos estudios muestran que este consumidor bebe menos. ¿Cuál es tu visión a largo plazo?

La generación Z es importante para mí por varias razones, incluida porque tengo dos Zs en casa. Tengo una hija y un hijo de 23 y 20 años. Hay muchos estudios sobre estos consumidores. Siempre recuerdo a las personas que una de las cosas fundamentales que ha definido a esta generación es la pandemia. Esta generación, de 20 a 25 años, pasó de dos a tres años encerrada en un cuarto al inicio de la vida adulta. Luego, comenzaron a trabajar desde casa o en un sistema híbrido. Mi hija me preguntó recientemente cómo comportarse en un happy hour de trabajo. Entonces, muchas de las habilidades sociales que tú y yo aprendimos en la práctica, ellos no pudieron tenerlas. Van menos a restaurantes y bares, pero les encanta ir a eventos de música y deportes, y están interactuando con categorías en tiempos diferentes. Lo que hemos aprendido es que, a medida que maduran, comienzan a trabajar, a salir con pareja, los comportamientos se normalizan. De todas maneras, una de las grandes oportunidades es la cerveza sin alcohol, que tiene una participación en este público mucho mayor que antes.

¿El mercado de cerveza ha alcanzado su pico?

Los números que vemos muestran que el mercado de cerveza seguirá creciendo. Y que la cerveza está avanzando en ocasiones alcohólicas. En Brasil, la proyección es muy parecida, ayudada por la demografía: población, economía y renta crecientes. Si las personas tienen medios financieros, consumirán en más ocasiones. Y estas innovaciones que traemos, con elecciones balanceadas y productos premium, abren más ocasiones de consumo. Brasil sigue siendo un país donde el consumo ocurre principalmente los viernes y sábados. En países más desarrollados, verás que las personas cenan en casa y toman su Stella Artois, o hacen un final de tarde con un grupo de amigos y toman su Leffe o su Corona. Son muchas ocasiones que aún no se exploran en el mundo.

¿Cómo es ser CEO de una empresa con exposición a tantos países en un mundo que se reorganiza?

Ser CEO de una empresa global y poder ver todo lo que está pasando es un gran privilegio. Tengo la oportunidad de estar un día en Brasil hablando con un dueño de bar que vive la economía local, y al día siguiente estar en Europa o Estados Unidos hablando con un político que está discutiendo nuevas reglas comerciales o prioridades para un país. Es un privilegio ver la economía de manera tan amplia. Los impactos geopolíticos son relevantes, pero nuestro producto es local: el 98% de lo que vendemos en el mundo, lo producimos localmente. Tenemos granjas de malta en Brasil, malterías, fábricas de latas, de botellas.

AB InBev y Ambev son conocidas por una cultura muy enfocada en eficiencia y meritocracia. En los últimos años hemos visto que los empleados han comenzado a valorar otros atributos. ¿La cultura de la empresa cambió junto con el mundo?

Siempre pensé que la definición de la cultura de Ambev estaba exagerada en un ángulo. Es una cultura de desempeño, no de exageraciones, como se dramatizó en los últimos años. Una de las cosas más interesantes en Brasil fue la evolución de Ambev como una empresa que aprende todo y no sabe todo. Sabemos lo que hacemos bien y lo que no. Y nos gusta aprender. Nuestra empresa ha crecido a lo largo de los años de manera inorgánica. Comprábamos una empresa aquí, comprábamos otra allá. Ahora trabajamos para crecer orgánicamente. Y eso requiere aprender del consumidor, de la señora María del punto de venta, aprender si el camión está funcionando bien. Alrededor del mundo, nuestros puntos de venta nos dan feedback cada semana. La colaboración está muy presente, hablamos de meritocracia de equipos, no individual. Llevo 30 años aquí y, si tuviera que elegir de nuevo, haría la misma elección. Una empresa con valores muy éticos y sólidos. Claro que necesitamos trabajar todos los días para mantenerlo.

Este reportaje fue traducido con inteligencia artificial. En caso de dudas o correcciones, escriba a rafael.balago (at) exame.com."