A pressão para o crescimento é onipresente. As grandes corporações vêm estabelecendo, em média, metas de crescer até duas vezes mais em relação à indústria em que estão inseridas. Tudo isso acontece num ambiente de negócios dos mais adversos. Dois terços dos executivos acreditam que crescer hoje é uma tarefa mais difícil do que foi há apenas cinco anos. A saída? Olhar além do negócio principal da companhia.Esse é o ponto de partida do livro Beyond the Core, de Chris Zook, diretor global da prática de estratégia da consultoria americana Bain & Company. O livro foi lançado neste mês em português pela Editora Campus, sob o título Além das Fronteiras do Core Business.

Não se trata de uma apologia ao crescimento desordenado. Com base num estudo de cinco anos sobre crescimento corporativo, envolvendo mais de 1 800 empresas, Zook, árduo defensor do foco do negócio, coleciona casos de empresas bem-sucedidas que, em algum momento, sucumbem ao que ele chama de canto de sereia - a tentação de se afastar do conjunto de produtos, clientes, recursos, canais e áreas geográficas já estabelecidos. O segredo, segundo ele, é olhar para fora mas manter-se nas adjacências do negócio. Num artigo publicado neste mês na Harvard Business Review, Zook descreve alguns princípios seguidos por líderes que chegaram lá:

1) Desenvolva uma fórmula replicável

Em 1988, o valor de mercado da Nike era menor que o da Reebok. As duas produziam tênis para esportes. A Reebok constituía uma marca mais conhecida. A situação se inverteu quando a Nike iniciou uma estratégia de refinar o seu portfólio para os vários esportes, um após o outro, do basquete para o tênis e então para o golfe, sempre utilizando personalidades cultuadas em cada um deles. Aos poucos, a marca ganhou consistência suficiente para se estender a produtos como relógios de pulso e óculos de sol.

2) Mantenha-se próximo ao foco central

Abrir o leque e ao mesmo tempo manter-se próximo ao core business exige um cálculo delicado. A malsucedida incursão da fabricante de cerveja Anheuser-Busch no mercado de salgadinhos é um exemplo do preço dos deslizes nesses cálculos. Para chegar a uma média razoável, os executivos devem verificar as sobreposições que uma iniciativa tem em relação à outra -- em que medidas ambas focam os mesmos clientes ou dependem da mesma tecnologia, ou ainda se possuem o mesmo canal de distribuição. Alguns CEOs investem somente em negócios que estão apenas um passo além do core.

3) Conduza os clientes para o seu core

Ao longo dos anos 80, à medida que o mercado de cartão de crédito diminuía, a American Express tentou oferecer outros produtos financeiros. Para isso, fez diversas aquisições. Essas movimentações, no entanto, provaram ter pouca relação com o centro do negócio da Amex. Sob um novo time, a Amex segmentou seus clientes mais detalhadamente para oferecer recompensas, serviços e produtos personalizados. Com o novo posicionamento, o faturamento da Amex nos negócios relacionados a serviços de viagens cresceu 50%.