Ao longo de cinco anos de entrevistas com mais de 100 empreendedores que criaram negócios avaliados entre US$ 1 milhão e US$ 1 bilhão, uma repórter identificou um padrão: mesmo os fundadores mais bem-sucedidos compartilham um arrependimento em comum não ter contratado pessoas logo no início da jornada.

Esse erro recorrente não apenas retardou o crescimento das empresas, mas também impôs um custo financeiro relevante ao manter os fundadores sobrecarregados e afastados de decisões estratégicas.

O que parecia uma economia no início acabou gerando gargalos operacionais e desperdício de tempo, energia e, principalmente, de recursos. Dentro de um contexto de finanças corporativas, onde eficiência, alocação de capital e escalabilidade são cruciais, a história desses empreendedores serve como alerta e lição. As informações foram retiradas da Entrepreneur.

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A falsa economia de tentar fazer tudo sozinho

Michelle Jimenez-Meggiato e Andrea Meggiato, fundadores da marca de snacks congelados incredifulls, lançaram o negócio em 2018 com US$ 20 mil de poupança pessoal. Apesar do sucesso alcançado com a distribuição nacional e participação no programa Shark Tank, Michelle afirma que teria buscado apoio mais cedo.

“Início de negócio é tentador querer fazer tudo para economizar”, disse ela. “Mas contratar suporte parcial ou estagiários libera tempo para focar no que realmente impulsiona o negócio.” A consequência direta? Um crescimento mais fluido e uma operação mais eficiente, elementos vitais em qualquer estrutura de finanças corporativas.

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A armadilha da centralização excessiva

Ross Friedman, fundador da Slacker Media Group, começou seu negócio aos 16 anos e hoje acumula mais de US$ 4 milhões em vendas. Mesmo com uma equipe sólida, ele reconhece que o excesso de responsabilidade centralizada limitou o crescimento da empresa.

“Durante boa parte da minha trajetória, fui o único em tempo integral. Isso freou o desenvolvimento do negócio”, disse Friedman.

Ele destaca que aprender a delegar foi um divisor de águas, tanto na performance da empresa quanto na sua capacidade de pensar estrategicamente — uma habilidade essencial para qualquer executivo com foco em resultados financeiros sustentáveis.

Especialização como vantagem competitiva

Charles Eide, CEO da EideCom, que hoje gera US$ 20 milhões por ano, foi direto: “Eu teria contratado pessoas melhores antes.” A percepção dele toca um ponto sensível nas finanças corporativas: a importância da especialização e da divisão clara de funções.

Ao entender que outros profissionais poderiam fazer determinadas tarefas com mais eficiência, Eide passou a atuar onde realmente agregava valor. O resultado foi uma estrutura mais enxuta e uma operação com ganhos reais de produtividade, reduzindo custos e otimizando resultados.

O custo invisível de manter o time errado

Victor Guardiola, fundador da Bawi, viu sua empresa sair dos US$ 2 mil por mês em vendas para uma operação com projeção de receita anual de sete dígitos. A lição aprendida por ele vai além da contratação: trata-se de contratar bem e demitir rápido.

“Pessoas erradas impactam profundamente o rumo do negócio”, alerta Guardiola. A demora para agir diante de funcionários que não agregam valor tem um custo silencioso, mas alto, nas finanças de qualquer empresa.

Em contextos corporativos, onde eficiência de capital e retorno sobre investimento humano são monitorados de perto, a escolha de quem compõe o time é estratégica.

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