Negociar bem é uma habilidade cada vez mais valorizada em empresas e órgãos públicos. O americano David Fairman, de 39 anos, acompanha de perto essa tendência. Co-diretor do programa de Disputas Públicas de Harvard e do Massachussets Institute of Technology (MIT) e vice-presidente do Consensus Building Institute, Fairman prestou consultoria em negociação e treinou líderes no Banco Mundial, no Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento e na IBM, entre outros. Ele defende que os benefícios de uma negociação vão além dos ganhos obtidos na mesa de debate. E isso vale em acordos com governo, empresas, clientes e no trabalho. No final de outubro, Fairman participará de um seminário da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro. A FGV estabeleceu uma parceria com o Consensus Building Institute para treinar 15 negociadores do governo Lula e oferecer cursos de mediação para empresas. De seu escritório em Boston, Fairman falou a EXAME:

Quando a habilidade de negociar bem começou a ser valorizada?

David Fairman - Nos Estados Unidos, a partir dos anos 60, mudou-se a forma de gerir empresas e órgãos públicos de um modelo bem hierárquico para um horizontal, focado nos relacionamentos entre eles. Começamos a falar de cadeia de suprimentos, por exemplo. Também nos orientamos à flexibilidade, à especialização, em buscar encontros e oportunidades de um modo mais empreendedor dentro das organizações e entre elas. Saímos de um quadro onde só uns dão ordens e outros seguem, onde regras claras guiam as ações por muito tempo, como cinco anos. As pessoas então precisam de um comportamento para entender bem os interesses dos outros, a maneira como vêem um problema, seus valores, atitudes e assim trabalhar em conjunto para casar interesses e construir algo a partir deles.

Como esse interesse se difundiu?

David Fairman - Ele cresceu sistematicamente nos anos 80. Cerca de 15 universidades americanas tinham apoio da Hewllett Foundation para desenvolver cursos e pesquisas sobre negociação nas escolas de negócios, de direito e de políticas públicas. Ao mesmo tempo, surgiram consultorias e entidades - muitas vezes ligadas às universidades - que ofereciam serviços à comunidade de negócios, ao governo e a ONGs. As organizações líderes, grandes empresas e alguns empreendedores foram os primeiros a se dedicar ao tema. Como a negociação se integrou aos cursos, há uma geração de gestores públicos e privados consciente de que essa é uma habilidade importante para seu trabalho e que está interessada em fazer com que outras pessoas possam adquirir essa habilidade.

Quais as vantagens das empresas que têm bons negociadores?

David Fairman - Uma delas é reduzir as chances de maus acordos, pois eles identificam boas oportunidades e recusam propostas que prejudicam interesses da empresa. Outro benefício é que as negociações trazem ganhos mútuos substanciais. Elas são melhores porque há um desejo de pensar de maneira mais criativa o que um lado pode fazer pelo outro. A terceira vantagem é que, quando as partes sabem negociar, elas constroem uma relação forte com as portas abertas para novas negociações. Logo, os benefícios vão além das oportunidades vistas durante o debate.

Como conduzir bem uma negociação?

David Fairman - Em primeiro lugar, é importante estar bem preparado para negociar. Você tem seus interesses, deve entender os dos outros e cogitar as alternativas para ambos se o acordo não vingar. Isso ajuda a ver quão flexível você pode ou deveria ser para atingir suas metas. Pesquisas mostram que as pessoas não costumam investir o tempo ideal para se preparar para negociar, mas esse é um investimento que vale a pena. Outra recomendação é não ver o acordo como algo rígido. Ou seja, é preciso ampliar as possibilidades a serem negociadas para atender aos interesses de ambos. Para isso, deve-se perguntar por que se quer o acordo e também procurar ganhos mútuos.

Como alcançar esses ganhos mútuos?

David Fairman - Quando se estudam opções de acordo, é preciso buscar parâmetros de justiça com que ambos concordem. Imagine, por exemplo, que você pede um aumento salarial ao chefe porque sua carga de trabalho aumentou. Se você pede mais e ele quer menos, vale perguntar: qual o modo justo de saber qual deve ser o aumento? Uma possibilidade é ver o que acontece na empresa e fora dela com pessoas do mesmo nível. Outra é buscar algum colega que, na opinião de vocês dois, possa aconselhar sobre a quantia justa. Critérios de justiça e de consenso ajudam a evitar problemas.

Acordos duradouros podem ser alterados?

David Fairman - Podem. Uma lição que tentamos ensinar é que nem tudo que é negociado será implementado como se espera. Como o contexto que envolve os acordos pode mudar, eles devem prever voltas à mesa de negociação para remediar possíveis imprevistos. Por isso devem ser criados procedimentos para as partes voltarem a se reunir, caso seja necessário.

O senhor pode dar um exemplo de acordo com resultados duradouros?

David Fairman - Um caso interessante é o da agência de desenvolvimento urbano do governo americano. Lá existe um programa de liberação de recursos para aluguel de casas pela população de baixa renda. São 10 bilhões de dólares repassados a 3 milhões de famílias por meio de 2 500 agentes. Só que os repasses começaram a atrasar. O governo culpou os agentes, alegando que demoravam para apresentar relatórios e auditorias. Os agentes culparam a ineficiência do órgão federal. A saída foi juntar as partes na mesa de negociação. Durante seis meses, 30 pessoas discutiram a melhor forma de agilizar o repasse do dinheiro. Elas decidiram simplificar as regras e dar incentivos a agentes e funcionários da agência com melhor desempenho. Isso aumentou a eficiência do programa. A tarefa difícil foi feita pelos envolvidos. O papel do Consensus Building Institute foi ajudar a reconstruir a confiança perdida entre as partes e a encontrar uma solução mais criativa para casar os interesses delas.

Como é o projeto do instituto que une jovens israelenses e palestinos?

David Fairman - A maior esperança de paz na região está na próxima geração, pois os líderes atuais são tão comprometidos com objetivos inconciliáveis que é quase impossível chegarem a uma solução pacífica. A idéia partiu de uma ONG gerida por israelenses e palestinos que atua em cerca de 100 escolas dos dois povos. Ela nos pediu para criar uma atividade para jovens de 16, 17 anos para que discutissem conflitos em outras partes do mundo, como Irlanda do Norte e Ruanda. O objetivo é que assim entendam melhor como surgem conflitos que duram muitos anos. Depois de olhar esses conflitos, eles se colocam no lugar dos líderes que lidam com eles. Em seguida, pedimos que analisem o conflito entre Israel e palestinos. São identificadas as alternativas para cada lado se não chegarem a um acordo, quais os interesses compartilhados que podem ter, quais os valores comuns, como crença religiosa e importância da terra. Eles têm muitos valores em comum embora não reconheçam isso. Exploramos também as emoções de cada lado do conflito notando uma empatia entre eles. Por fim, reunimos jovens israelenses e palestinos para conversar nas escolas usando o que já aprenderam.

Quais foram os resultados alcançados até agora?

David Fairman - Tivemos algum sucesso na maneira como eles vêem os conflitos e as chances da paz. Mas o principal foi fazê-los pensar na sua própria responsabilidade de tentar mudar esse quadro. Não diria que temos um efeito grande no conflito, mas creio que esforços como esse são muito importantes no longo prazo. A diplomacia importa, mas provocar mudanças na sociedade civil, estimulando os jovens a usarem habilidades de negociação e construção de consenso para achar uma solução também é muito importante.

Recentemente, não houve consenso no encontro da OMC (Organização Mundial do Comércio) em Cancún. O resultado poderia ser outro se fossem adotadas as técnicas que o senhor defende?

David Fairman - Creio que o processo de construção do consenso deveria ter começado bem antes do encontro. Quando chegaram lá, não havia mais chances de acordo. Não havia como chegar a um acordo nesse encontro sem preparação. É preciso também integrar preocupações comerciais com meio ambiente e desenvolvimento. O que está faltando é uma efetiva negociação entre os que lutam por comércio, por proteção ambiental ou por desenvolvimento com igualdade social. Não se resolve problemas na OMC apenas com representantes da OMC. Há outros envolvidos que não se sentam à mesa de discussão. A OMC tem aí um sério problema.