Clientes importam. Ninguém discute isso. Mas também importam as finanças, as pessoas, as operações, a inovação e muito mais.

Que impacto todas essas prioridades concorrentes têm na habilidade de uma companhia de continuar fiel aos ideais direcionados a clientes?

Realizamos uma pesquisa com 454 executivos. Quase 63% deles disseram que entender clientes e agir sobre esse entendimento é uma condição crítica para o sucesso.

Entretanto, quando o assunto é práticas de negócios, apenas 24% nos disseram que tinham uma abordagem pró-cliente para dirigir sua companhia.

Então o que está acontecendo aqui? Nossa pesquisa sugere que, na prática, clientes perdem para outros grupos mais influentes entre as partes interessadas e para outras prioridades.

Os executivos nos disseram que os principais colaboradores para a performance eram a compreensão do cliente e capacidade de resposta, pessoas, excelência operacional e inovação.

Mas quando pedimos a eles que identificassem a descrição de um negócio que mais fielmente refletisse o seu próprio, descrevendo o que é dito e o que é feito, apenas 24% dos entrevistados alegaram que priorizavam tanto os clientes quanto liderar um modelo de negócios que prioriza a criação de valor para o cliente, permitindo ao negócio obter um retorno atrativo.

Muitos entrevistados (45%) revelaram uma abordagem menos decisiva que cubra mais bases. Eles (corretamente) acreditam que vários fatores devem estar em sintonia para atingir um nível superior de performance e escolheram “priorizar” todos. Nós pensamos nisso como a “perspectiva da excelência de negócios”.

Para eles, o entendimento dos clientes se iguala a muitas capacidades importantes, como excelência de produto, liderança em Pesquisa e Desenvolvimento, crescimento de receita, corte de custos e melhoras operacionais. Seus modelos de negócios foram desenvolvidos com todos esses fatores em mente.

Foco no cliente leva a melhor performance

A pesquisa também mostrou que ser orientado ao cliente tanto na teoria quanto na prática leva a uma performance mais competitiva.

Isso não surpreende: crenças importam porque quando elas são genuinamente sustentadas, determinam as ações diárias, as prioridades, premissas, políticas e procedimentos. Influenciam decisões como quem é promovido, quais orçamentos são cortados e como o time sênior gasta seu tempo.

Quando nos aprofundamos ainda mais nos números para entender porque empresas direcionadas aos clientes têm mais sucesso, descobrimos que as organizações seguiram duas abordagens básicas mutualmente exclusivas. Uma é orientada para o cliente; a outra é voltada para a eficiência.

Companhias direcionadas ao cliente são caracterizadas por um foco cada vez maior dos empregados nos consumidores, um entendimento compartilhado sobre os clientes-chave, um esforço para satisfazer os segmentos de clientes, a habilidade de trazer proposições de clientes ao mercado e um elevado nível de engajamento dos funcionários.

Por outro lado, companhias direcionadas à eficiência são caracterizadas por foco nos números e em ser leves. Tendem a ser menos flexíveis e menos responsivas do que as companhias orientadas ao consumidor, levando a taxas menores de sucesso.

Porque o hiato entre o que executivos dizem e fazem?

É raro para qualquer executivo argumentar que uma parte interessada não é importante. Ainda assim executivos têm mapas mentais do que funciona para eles, que setores são mais importantes, o que importa “no final” ou o que “acreditam” que seja o sucesso e o que leva a ele.

Eles podem não expressar isso diretamente, mas por meio de suas ações e palavras criam um corpo de evidência revelando, dividindo e atraindo outros para as crenças do grupo dominante.

Então talvez seja tempo para reflexão. Administradores têm uma tendência de casualmente alegar, e possivelmente individualmente acreditar, que clientes estão entre os fatores mais importantes de contribuição para a performance competitiva.

Olhando ainda mais de perto, quase o dobro de gerentes segue uma abordagem mais orientada para finanças e operações do que para clientes, e assim experimentam uma performance competitiva menos satisfatória do que aquelas que seguem uma abordagem voltada ao cliente. Se sua companhia alega que os clientes são importantes, pode valer a pena checar se esse é realmente o caso na prática.