São Paulo - A família Kamachi criou uma nova rede de lojas, a Soneda. Voltada a beleza e maquiagem, a Soneda é uma concorrente da Ikesaki e que já fatura 200 milhões de reais com 28 lojas. A empresa espera crescer 7% este ano com redução de custos, mudança no mix de produtos e um novo modelo de gestão dos funcionários.

A nova rede saiu de outra empresa familiar, a Sumirê, que tem 40 famílias na gestão, mais de 80 lojas e vende praticamente os mesmos produtos. Mas, por conta de uma divergência de ideias, Minoru Kamachi e outros membros de sua família decidiram seguir caminho próprio. “Fizemos um acordo de cavalheiros para não abrir lojas nos mesmos bairros”, diz Minoru, que hoje é diretor administrativo da Soneda Perfumaria.

A divisão já existia na própria Sumirê. Cada uma das mais de 80 lojas da Sumirê é administrada por um núcleo familiar diferente, com gestão, estoque e mix de produtos distintos. “Muitos têm algum grau de parentesco, mas não conversam sobre negócios”, afirmou Minoru Kamachi. Uma associação familiar cuida da continuidade da marca e cerca de 40 pessoas fazem parte da companhia. 

No entanto, após trabalhar por mais de duas décadas na empresa, Kamachi decidiu que queria fazer algo diferente. “A linguagem da gestão da empresa e dos funcionários já não fazia mais sentido para nós”, diz ele.

Ele, seu irmão e dois primos começaram a se unir para melhorar a gestão das 16 lojas que estavam sob sua direção. Como sócios, adquiriram outra rede de lojas de cosméticos, a Perfumaria 2000, que tinha 10 unidades, e ficaram com 26 lojas.

Foi então que decidiram sair da Sumirê para lançar a própria marca, a Soneda, ao lado de outros familiares. Todas unidades foram reformadas para exibirem a nova marca e reinauguradas durante todo o mês de setembro.

Mudanças de gestão

Sob a nova gestão, as lojas começaram a dar resultados melhores. A rede atende a 450 mil clientes mensalmente e pretende aumentar este número em 50% até o final do ano.  As margens de todas as lojas aumentaram 4% desde a aquisição e reinauguração, por conta do aumento das vendas e redução em custos.

Apenas nas lojas que pertenciam à Perfumaria 2000, as vendas cresceram 20% por meio da mudança do mix de produtos. Enquanto a Perfumaria 2000 trabalhava essencialmente com produtos de higiene, as lojas Sumirê focavam em beleza, que tem maior margem.

Tinturas e tratamentos para cabelo, esmaltes e muitas marcas de maquiagem estão entre os produtos que chegaram às lojas.  As unidades são responsáveis pelas vendas de 4 mil frascos de xampus, 5 mil de colorações e 13 mil vidros de esmaltes todos os dias. Com a mudança, o tíquete médio das lojas também cresceu, de 27 reais para 50 reais.

Os custos fixos caíram 5%, por conta da centralização das operações administrativas. A administração da Perfumaria 2000, que possuía outra central de estoques e compras, foi incorporada à companhia.

Como todas as lojas originalmente tinham uma liderança diferente, contrataram uma consultoria para avaliar os processos em lojas, como o departamento financeiro, caixa, recebimento de mercadorias, recursos humanos e outros para padronizá-los. A avaliação dessa consultoria deve sair nos próximos meses.

Além de mudar os processos administrativos, Kamachi também se tem se envolvido na gestão de funcionários. Todo dia de manhã, o Pai Nosso é rezado em todas as lojas, para "aproximar cada vez mais a equipe".

Outra mudança foi aumentar a equipe. Quando foi adquirida, a Perfumaria 2000 tinha 160 funcionários e hoje já são mais de 250. Kamachi também afirmou que os colaboradores ganharam mais autonomia para tomar decisões. Assim, a rotatividade dos funcionários foi de 15% em um ano para menos de 5%.