PORTO ALEGRE - Precisaram menos de 20 anos para a Globant deixar de ser uma pequena ideia na Argentina para ser um negócio global, com 30.000 funcionários e um faturamento na casa dos 2 bilhões de dólares -- cerca de 10 bilhões de reais. 

O negócio é um dos líderes mundiais de desenvolvimento de softwares, e atende gigantes do setor financeiro, de varejo e indústrias, como Disney, Fifa e Novartis. Por aqui no Brasil, conta com 2.000 funcionários e um plano de expansão ambicioso, que mira incrementar mais 4.000 pessoas na operação local. A empresa é considerada, inclusive, uma das com crescimento mais rápido do mundo. 

Nessa ambição de crescimento, a empresa transformou o Brasil na sede da operação latino-americana. O movimento ocorreu com a inauguração, em agosto passado, da nova sede local, que inclui a criação de um novo centro de inovação para Inteligência Artificial e Computação Quântica. Para alavancar os negócios digitais, no início de 2024 foi anunciada a aquisição da Iteris, consultoria de referência em projetos de transformação digital, e que se tornou um divisor de águas para a Globant no país.

 A EXAME conversou com exclusividade com um dos fundadores da Globant, o argentino Guibert Englebienne, durante o South Summit Brazil 2024. Leia a conversa abaixo

A Globant teve um crescimento em escala global muito rápido. Como vocês atribuem esse crescimento? 

Eu já ouvi muitas palestras de histórias de empreendedores, e eles costumam falar a mesma coisa: não se deve apenas perseguir uma grande oportunidade, é preciso montar uma boa equipe. É verdade, mas quando refletimos, não, há uma receita pronta para um crescimento em escala global. Na nossa história, acredito que a Globant tomou caminhos inesperados, contra-intuitivos, que nos levaram aonde estamos agora. Uma empresa líder em tecnologia avançada da América à China, parecia impensável. Há 20 anos, diriam que estávamos loucos. Mas isso foi o que fizemos. Para escalar, a primeira coisa que fizemos foi vender para mercados mais exigentes, saindo da nossa zona de conforto. O natural seria, sendo uma empresa da Argentina, vender para argentinos, para o Brasil ou para o Chile. Mas quisemos ir além desde o início. 

É muito custoso em termos de tempo voar pelo mundo todo. É muito mais difícil, mas o retorno foi muito maior. E uma das primeiras coisas que descobrimos é que esses mercados não eram apenas grandes, eram ultra meritocráticos. Que se você não fosse ultra competitivo, não teria espaço. Não existia amizade, não existiam nenhuma das práticas que você conhecia na América Latina. Você tinha que ser ultra competitivo, colocar um gene de ultra competitividade no DNA da empresa. Quando fizemos isso, começou a gerar tração. 

Além disso, estávamos sempre refletindo muito sobre nosso negócio. A primeira reflexão foi olhar para o que nossos clientes estão pedindo de nós. Não era o que esperávamos vender, era o que eles queriam comprar. Eles não estavam pedindo para baixar o custo, mas que criássemos uma tecnologia que construísse uma ponte emocional entre uma marca e um consumidor. Um tipo de software não só funcional,mas escalável. Então, nos especializamos nisso.

Então, levando essa ultra competitividade e um foco obsessivo no tipo de software que as empresas estavam demandando, era natural que os clientes nos referissem. E uma dessas referências acabou chegando ao Google. E no ano de 2006, fomos selecionados como o primeiro parceiro global do Google. Isso foi um grande bang. No ano seguinte, já estávamos trabalhando com muitos líderes no Vale do Silício: Yahoo, LinkedIn, MySpace, DreamWorks, Sony. No fim, chegamos à conclusão que nosso negócio era fitness, era garantir que as organizações estivessem em boa forma para serem competitivas em um mundo onde a exponencialidade e a tecnologia vão ser muito desafiadoras. 

Crescer rapidamente pode ser o sonho de muitas empresas, mas é nesse momento que muitas delas quebram. Como não quebrar no momento em que a empresa está ganhando escala? 

Um problema típico em uma organização é que ela quer escalar o produto, mas às vezes não escala a cultura. Não escala a execução. Quando se quer crescer, precisa aprender a escalar não só o produto, mas a cultura. Na Globant, nós descobrimos isso. À medida que as organizações crescem, elas perdem esse colágeno que as fazem muito atraentes para os talentos. Hoje, o talento sabe que tem que ir para organizações onde o pessoal é reconhecido pelo valor que traz. E para isso há algumas limitações nas organizações. No nosso caso, recorremos à tecnologia para desenvolver uma solução chamada Star Me Up. É um sistema operacional organizacional que promove uma cultura em escala, facilitando conexões, mantendo um espírito familiar na companhia, mas também fazendo com que todo mundo compreenda as regras do jogo. E isso me leva a outra questão: uma vez que todo mundo conhece as regras do jogo, você pode dar autonomia a eles. A autonomia está no coração da Globant. Neste exato momento, temos mais de 5.000 projetos sendo executados, todos com muita autonomia. O grau de autonomia que lhes dou, que é seguindo certas diretrizes simples,faz da Globant uma empresa muito escalável. Então, posso entrar em um escritório da Globant no Vietnã, Índia ou Austrália e sentir como se estivesse no mesmo lugar. E temos 30.000 funcionários.

No que a Globant dedica suas forças hoje? Em inteligência artificial? 

Nós trabalhamos com inteligência artificial há muito, muito tempo. Há 8 ou 9 anos, reunimos todos os funcionários e dissemos a eles: “olha, a inteligência artificial já está aqui, já é uma realidade, vocês têm que começar a treinar, a conhecer que tipo de problemas vocês podem resolver com isso”. Há anos, usamos a IA para recrutar melhor, para montar melhores equipes, para promover nossa cultura, para saber como estamos executando nosso negócio, mas também na operação do que fazemos em tecnologia. Temos uma ferramenta que você pode conversar e em cinco minutos, ter um sistema funcionando. 

Qual a estrutura da Globant no Brasil?

Somos 30.000 funcionários em 35 países. No Brasil, estamos em São Paulo e em São José dos Campos. No Brasil, são cerca de 2.000 funcionários. Estamos trabalhando com companhias como Bradesco, Itaú, Embraer, Johnson & Johnson. E vamos continuar crescendo no Brasil. Nosso objetivo é, nos próximos anos, adicionar 4.000 novos funcionários. Então, multiplicaremos por três. Para você ter uma ideia, em 2018 tínhamos 100 funcionários. Crescemos 20 vezes em cinco anos. E queremos mais.

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*O jornalista viajou a Porto Alegre a convite da organização do South Summit Brazil 2024