Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn, chamou Reed Hastings, fundador e CEO da Netflix, para conversar sobre seu negócio no podcast Masters of Scale, em que empreendedores e executivos falam sobre seus desafios e lições de carreira.

O episódio foca na importância da cultura organizacional para a Netflix, algo que só ficou claro para Hastings depois de uma experiência ruim em sua empresa anterior, a Pure Software, que foi vendida por 750 milhões de dólares.

Em 1997, Hastings fundou a Netflix, que até 2010 funcionava como um delivery de DVDs alugados. Quando a startup mudou de rumo – e depois de ter acabado com a Blockbuster –, começou a tirar o sono de um concorrente atrás do outro.

Hoje, depois de revolucionar o próprio negócio, acumula prêmios de prestígio por seu conteúdo original, tem cerca de 3,5 mil funcionários e atende mais de 100 milhões de usuários em 190 países com seu serviço de streaming.

E o que isso tem a ver com o sucesso da cultura? Segundo Hastings, tudo.

Por que a Netflix apresenta sua cultura

“O erro na Pure foi que, cada vez que tínhamos um erro significativo – as vendas não iam bem, tinha um bug no código – tentávamos pensar em quais processos poderíamos ter para garantir que isso não acontecesse de novo”, lembra.

“O que falhamos em entender é que, ao deixar todos os sistemas à prova de erros, teríamos um sistema em que só pessoas iniciantes gostariam de trabalhar. O nível intelectual médio caiu, o mercado inevitavelmente mudou e não conseguimos nos adaptar, porque tínhamos um monte de gente que dava valor a seguir processos e não pensar.”

Em sua próxima empreitada, Hastings queria pessoas que pensassem constantemente no que seria melhor para o negócio e inovassem para deixá-lo para cada vez melhor. Ou seja, queria gente que tivesse sentimento de dono.

O jeito que encontrou foi criar, há uma década, uma apresentação pública sobre a cultura corporativa – conhecida em inglês como culture deck e disponível online – e apresentá-la logo no começo do processo seletivo.

Assim, com uma cultura clara e todas as cartas na mesa, seria possível atrair talentos sem perder de vista o fit cultural, mesmo enquanto a empresa escalava em ritmo muito acelerado – e um lembrete importante para não deixar aquele candidato pouco colaborativo, embora brilhante, passar.

“Nos primeiros anos, focamos na sobrevivência. E então nos tornamos uma empresa pública em 2002 e estávamos no positivo”, lembra. (Hoje, a Netflix vale US$ 61 bilhões no mercado.) “Foi quando começamos a pensar de verdade sobre cultura: o que queríamos ser, como queríamos operar.”

Esclarecer qual era a cultura organizacional da empresa desde o começo foi inesperadamente útil para o processo seletivo, segundo Hastings, tanto para atrair os candidatos quanto reter os melhores talentos.

“Muitas pessoas que talvez não tivessem pensado em nós se tornaram candidatas porque amaram aquilo”, explica.

“Nós perguntamos: o que vocês acham que seria melhor para a empresa? Não damos mais guias do que isso”, reforça. “Algumas pessoas se frustram – provavelmente aquelas que não tem uma boa combinação com a Netflix. Outras pessoas gostam desse tipo de pensamento o tempo todo.”