A vida dá voltas. Algumas retornam ao mesmo lugar, mas com outro papel. Em 1998, o paraibano Rouman Ziemkiewicz era operador de telemarketing em São Paulo, reativando assinaturas da revista Veja. Quase três décadas depois, ele lidera a Clash, grupo de investimentos focado em transformação digital, e volta ao setor de call center — agora do outro lado da linha, como comprador da empresa de recuperação de crédito GRB.

“É nostálgico. Hoje estou de novo no mesmo setor, mas como dono de uma operação de call center”, diz Ziemkiewicz. “Vamos apostar em inteligência artificial para melhorar a experiência de cobrança”.

A aquisição foi concluída no fim de abril, após um ano de negociações, com apoio financeiro do Itaú BBA. A GRB, que fatura cerca de R$ 220 milhões ao ano, passa a integrar o ecossistema da Clash, que já inclui empresas como Mutant, Interaxa e Intervalor.

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O que é a Clash?

Fundada em 2016, a Clash já investiu R$ 6 bilhões em aquisições e transformação de empresas. O grupo atua no modelo de buy-and-build: compra negócios com potencial de crescimento, insere tecnologia e acelera resultados. Em 2025, a meta é ultrapassar R$ 1 bilhão em faturamento.

A empresa nasceu da parceria entre os paulistas Rouman Ziemkiewicz e Alexandre Bichir. Ambos criaram negócios focados na experiência com cliente e as venderam posteriormente por cifras milionárias.

Rouman saiu do call center e, em 2006, fundou a Voran, que foi vendida sete anos depois. Já Ale era fundador da LM, adquirida pela Genesys e posteriormente recomprada por Bichir para fundar a Mutant ao lado do amigo.

A dupla se uniu em 2015 para criar a Mutant, primeira empresa do grupo. Desde então, seguiram uma estratégia agressiva de aquisições, sempre apostando em eficiência operacional e experiência do cliente. A Clash surgiu como evolução dessa jornada, reunindo sob o mesmo guarda-chuva empresas como Mutant, Interaxa, Intervalor — e agora, a GRB.

A estratégia começou com a Mutant e se consolidou com a venda da Dextra, de venda de software sob medida — adquirida por cerca de R$ 40 milhões e revendida para a multinacional CI&T três anos depois, por quase R$ 900 milhões.

“Nosso diferencial é acelerar o que uma empresa demoraria dez anos para fazer em dois, com impacto real na experiência do cliente”, afirma Rouman.

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Por que a GRB?

A GRB atua há mais de uma década com foco nos setores financeiro e varejista. Segundo Ziemkiewicz, o interesse pela empresa surgiu por seu porte médio e saúde financeira sólida. “Era uma companhia com bons contratos, clientes relevantes e espaço para alavancagem via tecnologia”, diz.

Com a aquisição, a Clash pretende implantar sistemas de autoatendimento com IA generativa, já usados em outras empresas do grupo. A tecnologia permite conversas mais naturais entre bots e consumidores, reduzindo atrito e aumentando a eficiência.

A expectativa é triplicar a rentabilidade da GRB nos próximos anos. A Clash afirma que, na Intervalor, outra empresa adquirida, a margem Ebitda foi de - 20% para quase 40% após mudanças estruturais.

Menos funcionários, mais produtividade

A Clash aposta em uma abordagem híbrida: automação com IA generativa integrada a times humanos especializados. A promessa é aumentar produtividade sem cortes agressivos. O grupo quer resolver um dos maiores desafios do setor: a alta rotatividade. Em média, empresas de call center no Brasil perdem de 7% a 10% da força de trabalho por mês.

“Nossa meta não é cortar gente. É faturar mais com o mesmo quadro”, afirma Ziemkiewicz. Segundo ele, a estratégia é manter os profissionais que demonstram engajamento e resultado — e investir neles.

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“Queremos pagar mais para quem fica com a gente e performa bem”, diz. O objetivo é dobrar a produtividade e valorizar o papel de quem representa a empresa na ponta da relação com o cliente.

O grupo também mantém um instituto voltado à capacitação de jovens para o mercado de tecnologia. Mais de 350 pessoas já passaram pelo programa, com alta empregabilidade em empresas do grupo ou entre seus clientes.

Os próximos passos

A aquisição da GRB ocorre em um momento em que 80% das famílias brasileiras convivem com algum tipo de dívida ativa, segundo o Banco Central e a CNC. Juros altos e processos de cobrança ineficientes tornam o setor um alvo estratégico para inovação.

A Clash pretende realizar ao menos mais duas aquisições em 2025. Uma delas será no próprio setor de cobrança, visando consolidar a liderança no segmento. A outra, ainda em sigilo, envolverá o lançamento de um novo produto.