Como se monta algo que não existe?
Roberto Civita: “Primeiro se vai ver o que já existe no resto do mundo. Isso é a primeira coisa a se fazer. Se ninguém nunca fez isso na história do planeta, você tem que ir desenvolvendo sozinho. Mas se alguém já fez, e fez bem, vá aprender com eles. Uma das coisas que nós fizemos durante anos foi mandar muita gente para o exterior. Até inventei uma política que todo mundo, a partir de certo nível na empresa, ganhava duas passagens para o exterior para suas férias. E quando possível acoplamos uma visita, um estágio, ou uma série de visitas, às empresas da Europa e dos Estados Unidos. E aprendemos muito com isso. Trouxemos gente para cá para ensinar também. Isso é o melhor jeito. O outro é: vire-se, invente, tente, quebre a cara. Porque no fim é o único jeito de ir aprendendo a fazer.”

Qual foi o momento de carreira mais dramático?
Roberto Civita: “O momento mais dramático, nesses anos todos que eu vejo, foi o ano que Veja publicou uma série de capas, foram 13 semanas, sobre o presidente Collor e sobre corrupção no governo Collor. Aquilo foi realmente muito dramático porque o resto da imprensa ao invés de ir investigando, estava contando: Veja disse esta semana que... ou Veja disse hoje que... Mas ninguém queria entrar no assunto, de medo. E foram 3 meses de angústia para mim, porque continuamos, toda semana, mas sozinhos. E as pessoas não me cumprimentavam mais. Fora o governo querendo acabar com a gente, mas isso vá lá, mas os meus amigos não me cumprimentavam mais. As pessoas que me conheciam, não me reconheciam mais. De repente virei um pária em São Paulo. No fim, o Collor sofreu impeachment, os meninos foram para a rua com a cara pintada, o Congresso finalmente se mobilizou e o presidente foi destituído. Isso foi um momento fantástico. Eu acho que foi um avanço institucional para o país e acho que nós contribuímos para isso. Valeu o sofrimento.”

Como enfrentar uma crise? Roberto Civita: “Nós apostamos um monte de dinheiro na década de 1990 em televisão por assinatura. Investimos muito mais dinheiro do que tínhamos. Tomamos um monte dinheiro emprestado. De repente, o real foi desvalorizado e, para cada um real que se devia antes, passou-se a se dever três, no caso de empréstimos em dólar. E os juros que eram baixos, de 8% a 10% ao ano, foram para 20%, 30%, 35%, 40% ao ano, o que foi suficiente para quebrar qualquer empresa do mundo. A Abril quase não aguentou. A gente teve que cortar custos ferozmente, o que dói sempre. Dói para quem é cortado e para quem tem que cortar. É chato, você leva anos construindo e depois tem que cortar. E, em um ano, toda geração de caixa que tivemos foi só para pagar juros. Não sobrou um tostão, nem para comprar um computador, nem para investir em coisa nenhuma, era só para pagar juros. Fizemos das tripas coração e pagamos os juros. Depois as coisas começaram a melhorar, mas foram 5, 6 ou 7 anos de um longo pesadelo. E acho que o importante nessa hora é não perder os seus princípios básicos. É dizer, isso vai passar. E contar com o apoio de todo mundo. É aí que você descobre se construiu uma boa equipe ou não.”

Responsabilidade e perseverança: Roberto Civita: “Além de sua loja, sua empresa, sua empresa de serviços, o que for, você está fazendo algo que é maior do que você. Você está ajudando a construir o seu país e você tem responsabilidades que vão além daquelas que você tem com a sua empresa. Eu diria que todas as empresas do país têm uma responsabilidade com seus funcionários, com seus clientes, com as leis. Dentro dos limites do possível porque as leis brasileiras dificultam a criação de empresas novas, a carga tributária é infernal, a complexidade da burocracia desestimula. Mas, primeiro: persevere. Em segundo, pense que você tem uma responsabilidade não só com o que você está fazendo, mas também com o país que você está construindo, que, graças a Deus, está indo muito bem.”

A negociação ganha-ganha Roberto Civita: “Em 1969, Veja estava em apuros. Ela tinha nascido em 1968, três meses depois de nascer tivemos censura, que durou 9 anos. E a revista não agradou quando nasceu, era uma revista muito diferente de tudo o que existia até então. Vendia pouco nas bancas, comparativamente. Aí eu disse: temos que vender assinaturas, mas tinha um pequeno problema: não tinha assinaturas no Brasil. Os jornaleiros não permitiam. Aí eu reuni a máfia das bancas, naquela época todos os jornaleiros no Rio de Janeiro vinham da mesma cidade na Itália, e as principais lideranças em São Paulo em duas reuniões separadas e disse: vocês vendem todas as publicações da Abril e ganham um monte de dinheiro com isso. Nós temos uma que não está vendendo. Vocês precisam me deixar vender assinaturas só para ela. E eu prometo que por 10 anos não vamos vender assinatura de mais nada. E começamos a vender. E o que eu disse para eles que ia acontecer, aconteceu. À medida que promovíamos a venda de assinaturas, mandando milhões de cartas para as pessoas assinarem, as vendas nas bancas começaram a subir. Então para eles foi bom também e não vendemos outras assinaturas por 10 anos. Então ganhou-se dos dois lados”.

Como ter sucesso ao lançar novidades? Roberto Civita: “Se você começa algo e não está claro onde você quer chegar, tem que saber. No nosso caso é saber quantos exemplares queremos vender, em quanto tempo, quantas páginas de publicidade precisamos vender e como vamos ficar no primeiro lugar dentro daquele segmento. Aí, junta a equipe e define com clareza. Isso não é só para revistas, é para qualquer coisa, para novos empreendimentos na internet, para um novo canal. Como é que faz? Junte as pessoas certas, defina os objetivos,dê recursos adequados para trabalhar e cobre resultados. Acompanhe os resultados regularmente e tem que avaliar o desempenho. Faça isso o tempo todo, tem que ter disciplina, e as coisas vão se multiplicando.”

Como fazer o planejamento de um projeto? Roberto Civita: “Nós fazemos sempre três planos para qualquer novo projeto. Um é glória, se for tudo bem o que vai acontecer. O outro é desastre, se for tudo um desastre, ninguém comprar e não gostarem, quanto vai custar. E o do meio que é o orçamento. É a glória, o desastre e o orçamento. Aí você dimensiona o risco que você está correndo e, se não conseguir aguentar aquele desastre, não faça porque vai quebrar a sua empresa. Então a gente sabe antes de fazer, se tudo der errado vai custar tanto e se chegar neste ponto a gente corta. E não tiver dinheiro para fazer isso, então não faça".

Como saber se alguém da equipe é competente ou incompetente? Roberto Civita: “As pessoas competentes escolhem pessoas competentes. As pessoas incompetentes escolhem pessoas incompetentes. Se você quer julgar alguém do ponto de vista profissional, tem que ver se ele sabe escolher gente, se sabe escolher as pessoas certas. Se você se cerca de meia dúzia de pessoas de bom nível, eles vão contratar mais 6 ou 10 pessoas de bom nível que vão contratar pessoas de bom nível e você tem aí um círculo virtuoso. O melhor indicador de um cara ser muito bom é ele contratar gente melhor do que ele. Aí é bom, fique de olho nesse. As pessoas que contratam gente incompetente, porque não querem uma ameaça para si, não prestam, estragam a empresa.”