Nos últimos anos, a GP Investimentos se transformou em uma verdadeira máquina de fazer dinheiro. Uma série de bons resultados garantiu à gestora de fundos de private equity a fama de ser uma administradora tão agressiva quanto eficiente - e a liderança no mercado brasileiro, com a administração de um total de 4,5 bilhões de dólares. A lista de sucessos inclui, por exemplo, a venda das ações da holding Equatorial Energia em 2007, o que garantiu um retorno de 34 vezes o investimento feito na companhia nos cinco anos anteriores. No mesmo ano, a GP passou adiante a última fatia que detinha da incorporadora Gafisa, investimento que rendeu um total de 500 milhões de reais - um ganho de 630%. Mais recentemente, os fundos administrados pela GP embolsaram 1 bilhão de reais com a venda, na bolsa de valores, de sua participação na administradora de shoppings BR Malls e na Hypermarcas, maior empresa brasileira de bens de consumo - somados, os dois investimentos não haviam chegado a 400 milhões de reais. Mas até mesmo a GP tem lá seus dias ruins. Um dos negócios recentes da gestora se transformou numa tremenda dor de cabeça para seus executivos: a San Antonio Internacional, empresa de perfuração de poços de petróleo e gás comprada em agosto de 2007, no auge da euforia do mercado financeiro. Arrematada por 1 bilhão de dólares da americana Pride International, a San Antonio não só foi o maior negócio da história da GP como também o que trouxe os piores resultados até agora. Abalada pela crise internacional, a companhia acumula uma dívida que já beira 1 bilhão de dólares. Hoje, seu valor de mercado caiu para cerca de 400 milhões de dólares - ou seja, a maior parte do dinheiro investido evaporou.

Para tentar reerguer a empresa, a GP acaba de escalar o executivo André Mastrobuono, recém-saído da produtora de açúcar e álcool Santelisa Vale, em substituição a Fábio Schwartzman, que ocupava a presidência desde o início de 2008. Nos últimos tempos, Mastrobuono se tornou uma espécie de "bombeiro", especializado em apagar incêndios em companhias em dificuldade. Antes de comandar a Santelisa Vale na pior fase de sua crise financeira, que culminou com a venda para a francesa Louis Dreyfus, Mastrobuono foi presidente da Parmalat no Brasil (hoje, parte dos ativos da Parmalat está nas mãos da própria GP). Nas duas companhias, foi responsável por escolher os negócios de que elas poderiam se desfazer e por traçar saídas para a de li ca da situação financeira em que estavam - tarefas que não o tornaram exatamente uma figura popular entre seus comandados. "O que ele faz é socializar as perdas", diz um executivo que acompanhou o processo de venda da Santelisa.

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NA SAN ANTONIO, MASTROBUONO terá provavelmente o maior desafio de sua carreira. No relatório de administração de 2009, a GP admite (sem revelar valores) que "a San Antonio enfrentou uma forte queda na demanda e, em consequência, em sua capacidade de geração de caixa". Embora o diagnóstico pareça correto, o problema é a dificuldade, até aqui, em reverter a crise. Terminou em fracasso, por exemplo, a tentativa de demitir parte dos funcionários da Argentina, onde a empresa registrou a maior queda em receitas. A pressão do governo local impediu que o projeto fosse adiante. Na busca por aumentar as vendas, a San Antonio reduziu as margens de lucro em novos contratos de exploração no Brasil. Numa única licitação da Petrobras, em junho de 2008, a companhia ofereceu descontos de até 40% e levou 13 de 29 contratos de sondas terrestres. O movimento surpreendeu os concorrentes. "Parecia coisa de suicida. A San Antonio estava pagando para trabalhar", diz um de les. A empresa não conseguirá participar do bilionário jogo do pré-sal, cuja exploração se dá em alto-mar, já que só faz perfurações em terra. Procurados por EXAME, os executivos da GP e da San Antonio não deram entrevista.

Como qualquer empresa de private equity, a GP trabalha com o pressuposto de que alguns de seus negócios não vão prosperar, mas que os acertos compensarão os erros. Obviamente, a expectativa da GP é que, apesar do tombo inicial, a San Antonio consiga virar o jogo. É o que está acontecendo com a fabricante de tijolos refratários Magnesita, comprada na mesma época e que teve um início igualmente turbulento. A empresa cortou custos, vendeu ativos e recebeu dos acionistas 350 milhões de reais em dinheiro novo em outubro. Com isso, reduziu para 1,4 bilhão de reais uma dívida que chegou a 2 bilhões no final de 2008. A reestruturação animou os investidores - o valor das ações da Magnesita subiu 220% nos últimos 12 meses.

Quando fecharam a aquisição da San Antonio, os sócios da GP julgavam estar diante de uma oportunidade única. "Vemos um potencial crescente para bons investimentos na América Latina e a San Antonio nos dá presença imediata em oito países da região", dizia o relatório anual da gestora de 2007, publicado logo após a compra. Então uma subsidiária da Pride para a América Latina, a empresa detinha 20% do mercado de sondas no continente, mas só fazia serviços em terra (onshore), e a Pride queria se concentrar na exploração de petróleo em alto-mar (offshore). Do valor total de 1 bilhão de dólares pagos à Pride, apenas 140 milhões saíram do caixa da GP - 600 milhões vieram de bancos, e o restante, de outros sócios. Os executivos da gestora planejavam aplicar seu modelo de gestão com corte de custos radicais e partir para aquisições que ampliassem sua participação no mercado brasileiro, então responsável por menos de 10% das receitas.

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Com isso, reduziriam a proporção das receitas de países instáveis, como Argentina e Venezuela - que eram de 76% do total -, e ainda poderiam passar a oferecer serviços offshore. Ainda segundo o plano, os recursos para a expansão viriam da abertura de capital da empresa, prevista para 2008. Mas a crise financeira global secou o crédito bancário. Diante da instabilidade internacional, 11 ofertas de ações e de BDRs (Brazilian Depositary Receipts, papéis de empresas estrangeiras negociados na BM&F Bovespa) foram canceladas - inclusive a da San Antonio. A crise também derrubou a cotação do petróleo e levou os clientes da empresa a diminuir o ritmo. Com isso, a San Antonio teve de desativar 50 de suas 253 sondas. "Os sócios da GP achavam que tudo seria resolvido com a abertura de capital. Não tinham um plano B e ficaram desnorteados", afirma um ex-executivo da San Antonio. Cabe a Mastrobuono, agora, encontrar uma saída.