A ficha começou a cair. Aos poucos, o mercado se dá realmente conta, a duras penas e com surpresas desnecessárias, que a saída de Roberto Marques e a chegada de Fabio Barbosa como CEO da Natura &Co (NTCO3) foi uma mudança de estratégia e não somente de CEO, como apontou o EXAME IN já na ocasião do anúncio da troca. A direção do navio virou. Para ficar claro de uma vez por todas: o “sonho grande” da Natura &Co, de ser &Co e a 4ª maior companhia de cosméticos do mundo, ficou para trás. Ser grande não é mais tão relevante, ser eficiente é que é. As sinergias esperadas de gerir quatro marcas com potencial internacional até o momento não se materializaram em ganhos.

Perseguir o modelo de plataforma global de marcas mostrou que as vantagens dessa posição talvez não sejam suficientemente mais interessantes do que os desafios envolvidos. Ontem, dia 13, os papéis caíram 6,5% na B3. A empresa, que já foi avaliada em cerca de R$ 80 bilhões na bolsa, hoje não consegue sair da casa dos R$ 20 bilhões. 

Barbosa não chegou para reestruturar a operação fabril ou comercial e buscar eficiência. Não veio salvar o sonho grande. Ele veio, como qualquer figura de banqueiro, para definir a melhor alocação de capital da holding. Torná-la menor, menos importante e com o foco em eficiência de capital é a missão.

Com isso, emerge, cada dia mais, como homem estratégico da operação, João Paulo Ferreira, que já estava como CEO de América Latina. Esse é o nome da execução. Os investidores precisam guardar bem esses dois “substantivos próprios”: João Paulo Ferreira e América Latina. Por que?

Acontece que a América Latina é hoje o coração da Natura &Co, responde por mais de 60% da receita líquida total, ou seja, mais de R$ 10 bilhões, dos R$ 17 bilhões do consolidado de janeiro a junho.

Barbosa, enquanto Ferreira executa o plano para essa região, tem carta branca para definir o que será mais eficiente para a holding e seus acionistas. Todas as possiblidades são consideradas. Avon Internacional, Aesop e The Body Shop precisam de um rumo. Mas essas são definições que não dependem só da Natura &Co, mas de condições de mercado, conjunturas e afins.

Nos próximos dois dias, as primeiras iniciativas da guinada que a chegada de Barbosa simboliza começam a ganhar corpo. O conselho de administração da Natura &Co vai se reunir e avaliar um passo importante, o único que já estava óbvio desde o começo desse reboliço, pois depende única e exclusivamente da companhia: uma maior integração entre Natura e Avon, na América Latina.

As atividades fabris e de logística já vinham sendo integradas na região, o que deve ocorrer agora é a unificação da força de vendas, das revendedoras. Trata-se de uma iniciativa dolorida, com potencial de reduzir de forma importante o total de consultoras (e até afetar vendas por um período), mas necessária sob todos os ângulos que se possa avaliar para o longo prazo. O quanto essa integração vai avançar para o portfólio de produtos, além da força de vendas, o tempo vai trazer a resposta um pouco mais devagar. Mas vai, também.

A América Latina hoje recortada no balanço da Natura &Co, já comandada por Ferreira, inclui as operações de The Body Shop e Aesop (menores por aqui). A despeito dos desafios da Avon, a região foi a única da giga-holding criada para o setor a ter crescimento no primeiro semestre deste ano, além da australiana Aesop — isso em moeda constante. A alta foi simbólica, de 2%, comparada a 23% da bandeira que vem da Oceania.

Menor e melhor

A Natura ou Natura &Co que vai emergir de toda essa revisão de estratégia conduzida por Barbosa, com aval dos sócios fundadores da marca brasileira Luiz Seabra, Pedro Passos e Guilherme Leal, é menor. Provavelmente, bem menor.

Do que se tem no portfólio além de Natura e Avon na América Latina, Aesop é o ativo de destaque. O negócio foi adquirido em 2012 por US$ 68 milhões. “O valor aumentou múltiplas vezes. Vai bem, muito bem”, diz uma fonte que acompanha de perto os passos do grupo. De janeiro a junho, acumulou receita líquida de R$ 1,2 bilhão com a maior margem Ebitda entre todas as divisões: 19% no semestre e 16% no segundo trimestre.

Reavaliar a presença nos mercados em que atua já estava no discurso da empresa. Não deveria ser surpresa. Mas parece estar sendo. Nada fácil, para quem está presente hoje em mais de 100 países, encarou uma pandemia e uma guerra no caminho. Muito menos, rápido. Mas, de tudo, o negócio da Avon Internacional é o maior pepino. Grande e pouco rentável. São R$ 3,5 bilhões em receita, a segunda maior do grupo, mas com margem Ebitda inferior a 4%, no primeiro semestre de 2022.

Passada uma década desde que a variedade de marcas começou a ser montada, a difícil conclusão talvez seja de que as aquisições da Aesop, mesmo acertada, e da The Body Shop, uma operação de varejo e, portanto, bem diferente do core business, possam ter distraído a gestão do cuidado com a própria marca Natura.

A Avon foi modernizada na percepção dos consumidores, mas e a Natura? Hoje, os propósitos de ambas as marcas estão misturados e, talvez, dessa revisão de portfólio saia também qual a missão, foco e atuação de cada uma, ainda que mais integradas operacionalmente.

Talvez o sonho maior dos três fundadores, a Avon, tenha sido realmente a única a fazer sentido. 

Aesop e The Body Shop

O projeto de uma Natura &Co grande trouxe desafios de toda sorte: da estratégia geográfica, passando por portfólio de produtos, até a gestão dos talentos que conduzem cada um dos negócios. Mais do que a descentralização fruto da redução do papel da holding, esses ativos precisam de uma independência ainda maior para se desenvolver. O que será que o CEO da Aesop pensa de ser remunerado com ações do grupo e não do negócio que lidera, muito mais eficiente isoladamente?

A definição desses próximos passos não vai ocorrer agora. Não nesse momento. Mas é bom que se saiba que todas as possibilidades estão abertas. Já que não há sinergia, por que se deve encarar o desconto da soma das partes?

É justamente esse tipo de definição que está nas mãos de Barbosa: fazer IPO dessas bandeiras controladas pela Natura &Co ainda como holding de marcas globais, um spin off ou uma venda? O mais provável nesse momento, mas isso não significa que uma decisão tenha sido tomada, é uma segregação, uma distribuição dos ativos, no estilo que Itaú fez com a XP Investimentos.

De qualquer forma, não é mais sobre ser a 4ª maior companhia de higiene e beleza do mundo, é sobre retorno de capital.

Seu feedback é muito importante para construir uma EXAME cada vez melhor.

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