Trabalhar com comunicação, resolver empreender com algo que tenha propósito social e decidir que a indústria da moda é o melhor caminho para isso está longe de ser uma sequência comum. Que dirá, uma carreira comum. Mas foi o que aconteceu com Paulinho Moreira, Rodrigo Ootani e Marcelo Collis, cofundadores da Oriba, marca de roupa básica masculina recém-adquirida pela Shoulder em uma transação de R$ 18 milhões. O investimento marcou a entrada da marca de roupa feminina no universo masculino e, mais do que isso, inaugurou uma nova fase para as empresas avançarem. Sem pressa, com calma e passos seguros, como os porta-vozes de ambas contam em entrevista ao EXAME IN. Em um papo de uma hora, eles contaram o que pretendem daqui para frente e ressaltaram o ‘sonho grande’ de fazer a marca de nicho ganhar escala nacional, ao mesmo tempo que têm a intenção de transformar o ESG numa premissa básica de produção — em vez de diferencial.  

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Para entender como eles pretendem chegar lá, é necessário lembrar de onde vieram. Voltando ao ponto que abre esta matéria — o surgimento da Oriba — a marca de moda básica masculina nasceu em 2014. É fruto da vontade dos três sócios, que já tinham carreiras estabelecidas no mundo da publicidade, de eventos e do marketing, de trabalharem com algo em que sentissem mais propósito. Nesse caminho, já havia um objetivo específico: apoiar a educação de base. 

A ideia não era criar uma ONG ou algo parecido, mas de fato conseguir viver de uma nova empresa que tivesse, junto a si, essa missão encaminhada. “A roupa veio em um segundo momento, por uma análise de mercado e até bem pessoal, de ser muito difícil de comprar roupa básica de qualidade no Brasil a um preço justo”, diz Paulinho Moreira, cofundador da marca. Juntando uma coisa e outra, nasceu a Oriba. No início da operação, a empresa doava um kit para a Unicef a cada produto vendido e, hoje, 1% do faturamento mensal da empresa é destinado ao fundo das Nações Unidas.

Conforme a empresa cresceu, o propósito se reestruturou e ficou mais completo — no melhor sentido que a palavra pode ter. Tudo começou por causa da educação, é claro, o que já trouxe de largada um viés de sustentabilidade para os produtos que seriam vendidos. Para cumprir com o propósito de crescimento da empresa, os fundadores se aperfeiçoaram cada vez mais em fabricar peças confortáveis, de qualidade e com alta durabilidade, capazes de serem usadas pelos clientes no dia a dia. “No fim das contas, ninguém quer comprar uma cueca só porque aquela marca apoia a educação, mas quer comprar porque é boa, porque dura. Junto a isso, volta a comprar porque é sustentável e porque temos os projetos sociais desde o primeiro dia”, diz Moreira.

Não à toa, a recorrência é citada pelos executivos várias vezes ao longo da entrevista como o principal produto da Oriba. Chegar até ela não foi, necessariamente, uma tarefa fácil. Nenhum dos três co-fundadores havia sentado numa máquina de costura antes de ter a empresa, como já deve ter ficado claro até aqui. O ponto de vista de ‘outsider’ foi o que permitiu, na visão deles, conseguir estudar o mercado a fundo para melhorar a qualidade dos produtos, algo que, na visão deles, tem muito mais a ver com pesquisa e escolha, principalmente a de assumir o custo e acreditar nesse propósito. Moreira afirma claramente que a escolha por algodão orgânico, por exemplo, faz com que a empresa tenha margens menores (mas nem de longe é uma escolha dolorosa para a empresa).

Mesmo assim, a Oriba cresce de forma contínua, o que ajuda a provar que a tese de investimento já estava conseguindo cumprir seu papel. De 2017 para 2018 a empresa dobrou de tamanho, de 2018 para 2019 também. Em 2020, ano da pandemia, andou de lado e, no último ano, cresceu 70%. Para 2022, a meta é mais do que dobrar o faturamento de 2021, com a projeção de chegar aos R$ 20 milhões.

É complicado entender, de um ponto de vista de mercado, se a empresa está à frente ou atrás de seus pares. Até porque não há uma simetria exata de modelo de negócio com outras companhias em território nacional. Pensar em uma marca de nicho e com produtos similares pode ser sinônimo de lembrar da Basico.com, que não tem seu faturamento divulgado — e vende tanto para o público feminino quanto para o masculino. Numa perspectiva de corporações que vendem produtos similares, impossível não lembrar da Hering, que faturou R$ 1,84 bilhão no último ano, no melhor último trimestre da história da companhia. Ainda assim, novamente são ofertas para ambos os públicos, com produtos de algodão orgânico ocupando uma pequena parte das linhas desenvolvidas. Num olhar de sustentabilidade, caberia alguma comparação com a Chico Rei (que vende camisetas de algodão orgânico para o público feminino e masculino) e que faturou R$ 20 milhões em 2020. Há ainda a GreenCo, que também vende para ambos os públicos, e cujo faturamento não é divulgado. 

Diante desse cenário de proposta única no mercado e do crescimento da empresa, a Oriba já tinha passado por rodadas de captação anteriores ao ‘casamento’ com a Shoulder. Em 2019, recebeu US$ 1 milhão do Global Founders Capital, fundo europeu especializado em investimentos iniciais (seed) em empresas. Era uma época, descrevem os cofundadores, em que nem passava pela cabeça deles receber um aporte de uma empresa do setor, mas estavam muito mais direcionados aos fundos de investimento. Uma ideia que veio muito a partir das conversas que já tinham feito com outros players do setor, mas cujas propostas não agradavam. O que faltava era alguém disposto a trazer capital e autonomia para continuarem tocando o negócio da forma como acreditavam. 

Pouco depois dessa rodada com o fundo gringo, eles conheceram Beny e Monique Majtlis (sócios na Shoulder) e se surpreenderam com a abordagem que os irmãos tinham para o negócio. “O fato de ainda ser um negócio familiar, muito focado na indústria e bem pé no chão, focado em produto e em crescimento, nos chamou bastante a atenção”, diz Rodrigo Ootani, cofundador da Oriba e atual CEO da empresa.

A ideia ficou na memória e, em 2021, quando a ideia de uma nova captação passou pela cabeça dos fundadores da Oriba, eles já sabiam a quem procurar. Para situar no tempo, o bate-papo com os diretores da Shoulder sobre uma possível união dos negócios começou pouco tempo depois do fim das negociações para uma possível venda da marca para o Grupo Soma. Com o fim dessas conversas, o “namoro” entre ambos começou a acontecer, de olho em estruturar uma alternativa que fosse benéfica para todos os lados. Um ano depois, deu casamento.

A visão da Shoulder

Os fundadores da marca de roupa feminina fundada há 42 anos no Bom Retiro começaram a pensar em novas avenidas de crescimento para a companhia, principalmente depois de decidirem não ser consolidados, como o próprio presidente da empresa, Beny Majtlis, contou ao EXAME IN em maio do ano passado. O caminho é descrito por ele como o  “associativo”, em que, em vez de criar marcas orgânicas, a empresa passou a olhar empresas existentes no mercado e refinar hipóteses. Desse estudo, saiu a tese de que era necessário encontrar um ativo mais novo, jovem e menor, de modo que fosse possível colher os benefícios do crescimento deles e ajudá-los, de forma prática, a chegarem lá.

Se o acordo com a Oriba pode sugerir que houve uma busca ativa por uma empresa de moda masculina, Majtlis faz questão de esclarecer que não foi bem assim. Não houve uma busca por segmentos específicos de mercado. “O mercado de moda é, por definição, saturado. Em outras palavras, nunca tem espaço, mas sempre tem para marcas boas e originais. Por ser um projeto de muito longo prazo e associativo, tinha muito mais importância o desenho dessa sociedade e os incentivos do que outras variáveis”, afirma.

Três critérios foram colocados na mesa pela Shoulder para avaliar potenciais empresas. O primeiro era o de encontrar empreendedores obstinados, talentosos e com um propósito forte. O segundo — super difícil de achar, na visão do sócio da marca de roupa feminina — era o de encontrar sócios que tivessem uma “perspectiva infinita”. Ou seja, pessoas para quem a empresa que tocam é o negócio da vida deles e continuará sendo por tempo indeterminado. O terceiro, mas igualmente importante, era a capacidade de ver aquela marca se tornar a melhor no segmento que ela está disposta a ocupar. Veja bem, a melhor, não necessariamente uma corrida por crescimento para ser a maior. 

“Na Shoulder sempre temos o cuidado de querer ser maior ou andar mais rápido, acreditamos que isso é sempre perigoso. A gente gosta de dar passos firmes. Se der para ir rápido, ok, se não der, a gente acelera na reta e breca na curva”, diz Majtlis.

Depois de encontrar a Oriba para preencher todos esses critérios, o foco da Shoulder agora é o de focar na empresa para fazê-la crescer. O que quer dizer que, apesar de estarem sempre com os olhos atentos ao mercado, os fundadores da marca de roupa feminina não pretendem fazer investimentos em escala. Não agora. O combo de lojas físicas e digitais e de trazer escala ao negócio, na visão de Majtlis, já vai dar trabalho suficiente para fazer com que tudo corra como o esperado.

A ideia é tornar a Oriba uma marca nacional, capaz de agregar ainda mais para a marca fundada no Bom Retiro. Hoje, a Shoulder, mesmo sozinha, também vai de vento em popa. A projeção de faturamento é de R$ 590 milhões neste ano, um crescimento de 31,2% em relação ao mesmo período do ano passado. Depois do tombo na pandemia (em que a receita caiu 28,7%), a empresa vem na toada de crescimento desde o ano passado, em que faturou R$ 449,5 milhões, mais do que 2019 inteiro. Mais até do que a meta anunciada na entrevista em maio ao EXAME IN, em que Majtlis apontou R$ 400 milhões como a cifra a ser atingida. Para referência, a Animale (do Grupo Soma, que atua em um nicho similar, ainda que não diretamente comparável) faturou R$ 540,6 milhões no ano passado, crescimento de 35,8% em relação a 2020.

A aquisição da Shoulder marca um capítulo novo para a empresa, de todo modo. É o primeiro passo real que os empresários Beny e Monique Majtlis tomaram na direção dos planos anunciados em 2021: fortalecer as estruturas de governança da empresa, com certificações, um conselho de administração e até mesmo uma possível transformação em sociedade anônima, ainda que seja de capital fechado, num primeiro momento.  Também fecha a tese, ao mesmo tempo, da empresa se tornar cada vez mais “adaptável” e preparada para as transformações do varejo. “Não vemos valor em dobrar a empresa de tamanho só para dobrar o lucro. Em possíveis aquisições, vamos priorizar novas habilidades.”, afirmou o executivo, no ano passado. 

O futuro do casamento

A Oriba cumpre com esse propósito de trazer um olhar novo para a Shoulder, em diferentes pontos. O mais óbvio, talvez, seja o ESG. A sustentabilidade não é um diferencial, para a empresa de moda masculina, mas uma premissa, uma crença de que é um ponto básico para a produção no setor. 

“A gente quer que o cliente saiba que aqui ele vai poder comprar a melhor camiseta que ele pode ter, pagando um preço mais coerente e justo para o bolso dele, sabendo que toda a cadeia de produção foi feita da melhor maneira possível. A marca sustentável vem porque a gente acredita que as marcas não estão nesse caminho, mas deveriam começar a se preocupar com isso, e as próximas já deveriam nascer assim”, diz Ootani.

A visão dos cofundadores é a de que os concorrentes estão muito mais preocupados em comprar compensação de carbono do que em melhorar o próprio produto. Em vez de trocarem todos os produtos por orgânicos, algo que eles julgam ideal e possível, fazem linhas específicas com esse tipo de matéria-prima, por exemplo. Claro, grandes empresas demandam complexidade para fazer adaptações deste tamanho, ainda que seja possível ver alguns pequenos passos no mercado. A Hering, maior nome em moda básica no Brasil, tem lançado peças como camisetas e underwear em algodão orgânico, por exemplo. E a Renner afirmou recentemente que 100% das peças produzidas em jeans já têm algum atributo de sustentabilidade. 

As barreiras de falta de conhecimento e receio de perder dinheiro nesse processo ainda são bastante evidentes, e a Oriba está pouco a pouco tomando seus passos para mitigar essas preocupações, com um olhar para toda a cadeia. Um exemplo: a marca disponibiliza no próprio site uma espécie de ‘blueprint’ das camisetas, com todos os fornecedores que usa, modelagem, confecção, tudo. Se hoje alguma outra marca quiser saber como a Oriba fabrica as próprias camisetas, pode consultar esse documento. O foco é, como eles mesmos dizem, provocar uma mudança em escala no setor. 

Um ponto que vale destaque: todo o algodão orgânico da Oriba vem de assentamentos na Paraíba. Existe a disponibilidade de importar essa matéria-prima mais barata da Índia, por exemplo, mas não é algo que a empresa acredita que faça sentido. 

“Quando a gente fala de algodão orgânico, isso significa 91% menos água no cultivo. Sabemos que vender roupa é um business em escala, então a partir do momento que a gente cresce, com uma matéria-prima como essa, a gente mostra que é economicamente viável trabalhar com produtos melhores, não só em relação à qualidade mas em relação ao impacto que causam no planeta. A partir do momento que o algodão orgânico deixa de representar 1% da cadeia e passa para 10%, 20%, 50%, o jogo muda. Todo mundo no mercado vai poder comprar e vender uma coisa melhor. O nosso sonho é ser grande mesmo, porque só assim conseguiremos alcançar objetivos para além do financeiro”, diz Ootani.

Ser grande, por enquanto, significa investir para ampliar a gama de produtos dentro do universo de moda masculina, ainda de olho no básico. Como já deve ter ficado claro, a sustentabilidade, qualidade e durabilidade dos produtos são aspectos fundamentais a serem mantidos. Além de terem produtos mais sustentáveis, a marca também opta por uma gama ampla de tamanhos. Hoje, um produto da Oriba pode ser encontrado nas versões de “P, M e G” curto e longo, por exemplo. Algo que a empresa também planeja expandir daqui para frente, sempre de olho em atender ao máximo possível de corpos no Brasil.

Esse viés de futuro atraiu – e muito – a Shoulder. Para a empresa de moda feminina, os valores e o aprendizado com a cadeia produtiva são pontos super interessantes para a empresa, que já tinha uma preocupação com as condições de produção nas fábricas, um ponto comum para empresas do setor. 

A parte ambiental, admite Majtlis, não estava tão avançada assim. Há, é claro, um adicional de complexidade nisso tudo, porque, enquanto a Oriba vende principalmente o básico, a Shoulder ainda está inventando os próximos produtos. O diálogo com as clientes de ir para matérias-primas mais sustentáveis ainda está no começo, mas deve ser turbinado, agora, com essa união de forças. 

“Acho que ainda tem um gap enorme no mercado entre pessoas e empresas que é conhecimento. Se tem uma coisa muito legal nos fundadores da Oriba é que estudam o mercado numa profundidade que poucas pessoas conhecem hoje. Isso traz a vantagem de produto e, no futuro, acredito que eles serão capazes de montar estruturas de produção mais competitivas mesmo, de gerar mais valor para o consumidor”, diz Majtlis.

Na prática: mais lojas e mais produtos

Saindo do conceito e indo para a parte prática do crescimento da Oriba para o futuro, ao menos por enquanto, a marca não prevê a migração para outros públicos, como o feminino e o infantil. Outros segmentos dentro do masculino, como fitness, underwear e alfaiataria estão na mira da startup, além, é claro, da expansão de portfólio dentro das categorias em que a empresa já atua. Tanto em SKUs quanto em modelagem. 

“Qual é a distância que a gente está hoje de ser a melhor marca em todos os aspectos? O que falta? Bom, a gente vê que faltam mais produtos, mais variedade, mais lojas, mais escala. Tem coisa para ser desenvolvida. Então, apesar de a gente não ter uma visão rígida sobre a atuação de mercado, antes de entrar no feminino, é necessário consolidar a marca nesse”, diz Majtlis.

Se a questão do portfólio já está discutida, a de novas lojas ainda merece mais detalhes. Hoje, a Oriba tem três lojas físicas em São Paulo e quer expandir esse número em breve, mesmo com grande parte da receita já vindo do e-commerce. Entra ano, sai ano, mas a necessidade de experimentar roupas antes de comprá-las permanece no Brasil. No caso da Oriba, além disso, há ainda a óbvia questão de disseminação da marca — os fundadores já afirmam que as vendas on-line aumentam no raio em que um novo estabelecimento é aberto — bem como de explicar todo o propósito da marca. E, num consumidor menos habituado a comprar pela internet, a certeza de que ‘vai ter com quem reclamar’ caso tenha alguma dúvida ou problema.

Por ter poucas lojas, a empresa ainda não tem o modelo de ship from store, mas somente de retirada em loja. No entanto, a partir do momento em que a expansão for colocada em prática, a ideia é, sim, conseguir diminuir o custo de logística a partir dessa forma de envio. Em relação aos novos polos, a ideia é ter lojas de rua e de shopping. Hoje, a marca ainda está mais presente principalmente na zona oeste da capital paulista e vende para a zona sul pelo digital, mas ainda precisa olhar para outras praças para ter uma presença consolidada na cidade. O Rio de Janeiro também é estudado para ter uma loja física, pelo apelo que a marca tem nas vendas on-line na cidade.

A Shoulder, é claro, vai ajudar nesse processo. Mas nada de microgerenciamento, segundo Majtlis. A ideia é que os fundadores toquem a marca de forma independente, desenvolvendo uma cultura de atendimento própria, por exemplo, enquanto têm acesso à marca de moda feminina como um ‘livro aberto’. Hoje, por exemplo, profissionais do financeiro da Shoulder já estão na Oriba, para ilustrar essa integração. 

“Um dos nossos desafios é realmente como a gente vai se estruturar para entregar o melhor serviço de aceleração de marca para eles, porque estamos aqui para isso. Não vamos criar produtos ou dar o guidance de comunicação para ver o que vão postar no Instagram. Mas, se eles quiserem produzir mais calças, vamos ver como a gente pode ajudar a produzir de um jeito mais inteligente. Se quiserem mudar de plataforma digital, vamos ajudá-los. No processo de abertura de lojas, vamos contribuir, e assim por diante”, diz Majtlis.

Isso tudo sem esquecer do pilar comum de ambas as empresas de desenvolverem a cadeia de produção do segmento em que estão inseridas. O olhar cuidadoso para a produção, sem deixar de lado o conforto, foi o que uniu os três sócios da startup para criarem algo novo – que, ao que tudo indica, ainda tem um amplo potencial para se tornar revolucionário no mercado brasileiro. Com o novo impulso, Shoulder e Oriba devem mostrar que é possível unir qualidade, conforto e sustentabilidade de forma ímpar. 

 

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