Depois de mais um processo de reestruturação e de voltar ao radar do mercado, a CVC está colocando o pé no acelerador de sua estratégia de médio a longo prazo. Neste sábado, 02, está apresentando à rede de franqueados um novo modelo de loja modular que pode ser montada em 24 horas e tem custo muito menor (na casa de R$ 42 mil) para o franqueado.  

O objetivo é acelerar a abertura de lojas e chegar, em até 2025, a 2 mil pontos de venda – um salto sobre os atuais 1100 pontos e uma aposta pesada num varejo físico que vem somado ao online. Neste ano, a companhia quer voltar ao parque de lojas que tinha antes da pandemia.  

A CVC saiu do “back to basics” e está olhando para o futuro, afirma, Fabio Godinho, CEO do grupo de turismo desde junho, quando a família Paulus, fundadora da empresa, voltou para o negócio no follow-on que levantou R$ 550 milhões. Hoje, Guilherme e Gustavo Paulus (pai e filho) têm 9% do capital social por meio do veículo de investimentos GJP. Homem de confiança dos Paulus, Godinho já conhece a CVC há anos: tinha sido diretor da empresa antes dos Paulus venderem o negócio para o Carlyle em 2010. 

Enquadrado na parede da sala de reuniões, o relatório do Bank of America dando upgrade para o papel simboliza o novo momento. Pouco depois de assumir a presidência executiva, Godinho começou uma espécie de Via Crucis para convencer analistas sell side de que a CVC era um bom negócio e estava em nova fase. 

Resolveu começar justamente por um dos analistas mais céticos até então, Robert Ford, que estava indicando venda do papel e um preço-alvo de R$ 1,60. Em outubro o BofA passou a recomendar compra e preço-alvo de R$ 3,70 —um prêmio de pouco menos que 8% para o fechamento de ontem: R$ 3,43.  

No começo desse ano, o Itaú BBA iniciou a cobertura, também com recomendação de compra, preço-alvo R$ 5,10, e afirmando que a CVC estava pronta para “decolar”. Ainda restam três avaliações de neutro pelo Citi, Santander e Bradesco. O JP Morgan recomendava venda, mas a cobertura está suspensa. O BTG Pactual (do mesmo grupo de controle da EXAME) também segue sem atualização desde 2022. Mas o CEO diz que investidores já demonstram maior interesse. Em evento recente com bancos de investimentos mais de 50 gestores procuraram a direção para saber mais do negócio.  

O que tem motivado esse interesse são melhorias já sinalizadas no terceiro trimestre. O prejuízo líquido contábil cresceu 16% para R$ 87 milhões de julho a setembro, mas reflete o impairment feito na Submarino Viagens pelo fim da política de parcerias. Com ajustes, a última linha é um ganho de R$ 36 milhões.  

Parte importante veio pela melhora de take rate, uma espécie de margem bruta da operação, que chegou 9,6% no consolidado do grupo, 1,6 ponto percentual a a mais. A empresa também está operando com 30% menos de custos, observa o CEO. “Quarto trimestre já foi melhor do que o terceiro.” Os números do fim do ano vão ser divulgados no próximo dia 26 de março. 

Em janeiro, mês comum de consumo de caixa, a empresa não precisou descontar um centavo do caixa, segundo Godinho. Isso porque voltou a gerar caixa operacional, preservando a reserva de caixa para fazer frente ao saldo de debêntures R$ 756,6 milhões — que após reperfilamento negociado ainda na gestão de Leonel Andrade jogou a maior parte dos vencimentos para 2025 e 2026 e deixou apenas R$ 71 milhões para este ano. 

A aposta no ponto de venda tem a ver com a recuperação do DNA da marca CVC, diz Godinho. Quem está buscando viagem de férias quer auxílio de especialistas para escolher destinos, passeios e hotéis que se encaixem nas vontades e orçamentos, argumenta ele. Outra vantagem está na capacidade da empresa de oferecer diferentes formas de pagamento e crédito para os clientes. Recentemente, por exemplo, uma das lojas fechou o pacote para um cliente ir para o Nordeste pagando com saque-aniversário do FGTS, exemplifica.  

A capilaridade é a força da operação também faz Godinho e o restante da administração da empresa a acreditar em crescimento de vendas mesmo com 2024 começando com crise para uma das maiores companhias aéreas do país, a Gol. A redução da capacidade da companhia aérea vem sendo substituída pelas concorrentes, especialmente a Latam nos voos nacionais.  

Além disso, a CVC se sente protegida pelos assentos já contratados e vem reforçando a estratégia de negociação com fornecedores de mais tempo de relação, incluindo aí hotelaria, entretenimento e receptivo. Nesses casos, diz o CEO, é melhor ter fornecedores selecionados do que vários, o que garante também melhores condições de negociação.  

Neste ano, a empresa pretende abrir 300 lojas. Mas para chegar à meta de médio prazo, está olhando para os formatos alternativos, como as lojas modulares, quiosques e totens de atendimento. “Essa loja modular é pensar fora da caixa”, diz Godinho. Hoje, presente em 520 cidades, a CVC tem o plano de crescer mirando também as cidades menores — onde a força de venda está no relacionamento. 

Isso tudo se soma ao avanço da operação digital, que não é, defende Godinho, uma pedra no caminho da presença física. “Por causa do “phygital”, não precisa mais ser uma loja tão grande. Geramos lead digital e conseguimos fazer o atendimento na loja física. Metade das vendas das lojas hoje é feita pelo sistema digital, o que reduz o investimento para abertura de lojas. A tecnologia nos ajuda a abrir mais lojas e não a fechar.”