O caso Americanas (AMER3)  é um duro golpe ao modelo de gestão da 3G Capital, que já vinha sofrendo ao longo dos últimos anos.  O trio Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira é dono de uma fortuna somada de R$ 180 bilhões. Como donos de Ambev, AB Inbev, Kraft-Heinz e Burger King se tornou uma referência internacional. “É um mito sendo desconstruído”, destaca Alexandre Di Miceli, a respeito da filosofia do trio. Apesar de o episódio ser ruim para o mercado brasileiro no curto prazo, a expectativa do especialista é que, no longo prazo, os efeitos sejam positivos.

O rombo de R$ 20 bilhões da Americanas se soma a outros dois episódios em empresas do t rio: os ajustes de US$ 15 bilhões no balanço da Kraft-Heinz, em 2019, e a republicação dos balanços de 2013 e 2014 da ALL pela Cosan. Se antes havia questionamentos sobre a capacidade de gestão, para além da eficiência de custos, agora o novo escândalo atinge em cheio os valores meritocráticos tão propagados pelo trio.

“O modelo 3G não tem nada de original. Ele é um amálgama, uma cópia de práticas de outras empresas. E essas companhias todas tiveram problemas graves”, enfatiza Di Miceli. Di Miceli é um dos principais estudiosos de boas práticas de governança corporativa do Brasil e, nos últimos vinte anos, se dedicou também a esmiuçar a cultura Ambev. Fundou a Virtuous Company Management e atua como consultor de companhias. PhD em administração de empresas com foco em governança corporativa pela USP, foi professor da casa por mais de uma década. Em 2016, em seu livro “Ética empresarial na prática”, já era crítico e questionador dos valores do trio antes dos problemas virem à tona.

Confira a seguir a entrevista:

Como você vê o caso Americanas, que anunciou um rombo de R$ 20 bilhões no balanço? É ruim para todo o mercado brasileiro, não?

Alexandre Di Miceli: Eu acredito que é ruim e bom. Ruim no curto prazo. Mas, sinceramente, acho que vai ser bom mais à frente porque esse modelo [do trio da 3G Capital] foi inspiração para muita gente. E continua sendo. Tanto para empresas serem reestruturadas, como para pessoas no início de carreira. Então, há um modelo, um mito, sendo desconstruído. E acho que esse é um ponto que pode ser positivo mais de longo prazo. Esse caso vai ajudar o nosso mercado porque vai mostrar de forma muito clara para as lideranças empresariais que essa fórmula obcecada pela geração de valor ao acionista é de tiro curto, gera muitos passivos e destrói valor no lugar de criar.

Mas eles seguem com uma grande aura como bons gestores.

Di Miceli: Sim. É uma aura tão grande que está todo mundo com medo de usar a palavra fraude. A pergunta que eu gostaria de fazer é a seguinte: se uma estatal tivesse ocultado R$ 20 bilhões em dívida de seu balanço, a gente estaria falando em que? Fraude. Alguém falaria em “inconsistência contábil” em uma empresa estatal. Mesmo se fosse uma companhia familiar qualquer. O que é inconsistência contábil? É como se fosse algo aleatório, um erro de cálculo, uma desorganização. Como se não houvesse culpa. Houve tomada de decisões nesse caso, claro que houve. A própria forma de como o problema se tornou público mostra isso. Quando existe inconsistência contábil mesmo, a própria gestão pode perceber que estava cometendo erro. Mas isso só se tornou público com a chegada de um novo CEO, que contou com ajuda de dois diretores. Portanto, era algo conhecido. Isso não condiz com uma história de erro.

Sua consideração me leva a uma outra pergunta: existe diferença na responsabilidade de quem atua ou de quem foi omisso? Juridicamente tem, mas e moralmente?

Di Miceli: A essência da boa governança, um de seus princípios fundamentais, é você voluntariamente procurar assumir as responsabilidades pelos atos ou omissões – veja, ou omissões – ocorridas durante seu mandato. Está no meu livro. É um dos dez princípios globais das boas práticas. O comunicado que o trio fez é muito ruim porque, de certa maneira, eles tratam como se fosse uma questão da auditoria e dos bancos. É inacreditável.

Mas eles tinham uma estrutura formal de governança bastante completa.

Di Miceli: Quando olhamos a estrutura de governança eles, há toda essa parte formal. Há cinco comitês de assessoramento do conselho de administração, além do de auditoria. Eles escrevem que possuem uma política robusta de gestão de risco. São 19 políticas formais: como compliance, de segurança da informação, código de ética de conduta. Criaram recentemente uma diretoria de gestão de risco e compliance. Mas é uma questão de modelo.

O que você quer dizer quando fala em modelo?

Di Miceli: Estamos falando de uma abordagem de negócios, de uma filosofia, uma cultura. E quando falamos cultura é uma combinação de crenças, valores e normas de conduta compartilhadas por um grupo. É o que constitui o ambiente único psicológico e social de uma organização.

E quais são as crenças que norteiam o modelo 3G?

Di Miceli: Ele é baseado em crenças muito ruins. Primeiro, o conceito de sucesso. Ele é focado na questão de crescimento e lucro. Um dos valores essenciais do modelo, está lá escrito, é serem “obcecados” por resultados. Quando você vai até o dicionário, vê que obsessão é uma compulsão. É o apego exagerado por uma ideia que não é razoável. É ter uma motivação irresistível para um ato irracional. É uma base ruim.

Qual o resultado final para as companhias?

Di Miceli: Eles possuem uma visão distorcida e pobre de empresa. Do papel da companhia na sociedade. Aliás, para eles, uma empresa está só dentro do mercado. Mas eles não entendem que o mercado está dentro da sociedade, que está dentro do planeta. É só ver o que ocorreu. Eles emitiram um comunicado. Não veio ninguém realmente a público prestar contas para a sociedade. Essa empresa gera, direta e indiretamente, 100 mil empregos, tem 50 milhões de clientes, é um negócio de quase 100 anos e muita gente tem envolvimento afetivo com essa história. Ou seja, há um impacto social muito grande disso que aconteceu. E eles não conseguem vir a público demonstrar um apreço por isso, uma responsabilidade, no sentido ampliado. Isso mostra como existe uma percepção de que a empresa é uma caixinha para se fazer dinheiro. E aí tudo isso leva a um modelo, que é um conjunto de práticas.

Quais práticas? Como isso tudo se traduz em rotina?

Di Miceli: Tudo isso se traduz em uma pressão muito grande, o tempo inteiro, por resultados. Principalmente por resultados de curto prazo. Há 20 anos eu estudo esse modelo. Meus estudos não só acompanham dados e documentos, mas também têm muitas entrevistas com pessoas que passaram por negócios do grupo. E fica claro que é uma cultura do medo.

Como se cria essa cultura?

Di Miceli: Quase sempre existem metas irrealistas e unidimensionais. Quando são usadas metas irrealistas, elas são claramente muito centradas no resultado financeiro. E eles são obcecados em passar para o público externo essa impressão de meritocracia, eficiência, de modernidade. Só que quando analisamos os depoimentos públicos de funcionários e ex-funcionários, é possível ver que os ambientes são caóticos, ambíguos, incertos. É um modelo antiético. Você pega um punhado de pessoas e dá uma remuneração multimilionária. Essa é a grande cenoura. Daí, os jovens entram pensando em ‘chegar lá’. E estatisticamente ele [jovem] não vai [chegar ao topo]. Em inglês é o “over work, underpay”. Uma cultura forte não significa que seja saudável.

E isso está institucionalizado no modelo de que forma?

Di Miceli: É a cultura de que o vencedor leva tudo. Fala-se muito de que o trio 3G foi a contribuição do modelo de gestão do Brasil para o mundo, mas na verdade não é isso.

Eles não são uma referência global de gestão?

Di Miceli: Pode até ser. Mas é um modelo que, na verdade, é uma cópia de práticas de três empresas principalmente.  A primeira é a GE, daquele que foi ídolo, Jack Welch. E A GE vale hoje um quarto do que valia há 20 anos. Welch, quando CEO, falava muito do modelo 20-70-10. Você precisa promover e premiar 20% das pessoas, 70% da massa você aguenta e 10%, todo ano, você precisa mandar embora. É um ranqueamento forçado do “vencedor leva tudo”. É perverso porque ele não permite que todos sejam competentes. A segunda empresa de inspiração foi claramente o Goldman Sachs, com a ideia do incentivo agressivo: de tornar as pessoas sócias, dar muita remuneração variável. O terceiro é o Walmart, com a ideia de espremer fornecedores, de controlar custos. Portanto, o modelo 3G não tem nada de original. Ele é um amálgama, uma cópia de práticas de outras empresas. E essas companhias, justamente, tiveram problemas graves: a GE acabou, tal como era, o Goldman passou por muitas discussões éticas e o Walmart atravessou muitos problemas, como o debate sobre salários abusivos e questões com fornecedores, e teve de se reinventar.

Como esse amálgama se reflete em práticas?

Di Miceli: É um modelo muito propenso à cegueira ética. Tem os ingredientes perfeitos para isso. E não é porque eu estou dizendo isso. Há um campo de estudos todo já desenvolvido. E esses estudos mostram que você pode ter uma receita perfeita para o desastre. Ela é relacionada ao excesso de pressão para alcance de metas e à dinâmica temporal perversa. E quanto menos tempo você tem para pensar e refletir, maior a chance de ir para o piloto automático. E, com isso, tomar decisões ruins. As pessoas não fazem nada do A para o Z. Não existe uma grande transgressão do dia para a noite. Tudo é resultado de um processo lento e gradual, que vai mudando a percepção das pessoas sobre o que é ‘normal’.

Mas isso vale para problemas de contabilidade?

Di Miceli: Claro. Ninguém começa uma grande fraude pensando na grande fraude. Eu não acredito em bem ou mal.  Ou em pessoas ruins. Não é um problema de pessoas. É um problema de sistema. Mas é um modelo perverso que desperta o pior das pessoas. Esses ingredientes são perfeitos para uma receita que leve ao desastre. Por isso, a preocupação é tão grande. É um conceito de sucesso pobre, que não tem um propósito maior. Quando o número, a meta, não é alcançado, haverá um automatismo para mostrar que foi feito. Uma tentativa de dizer e mostrar o contrário.

Você está dizendo que as pessoas não tinham consciência de fazer algo errado? E isso não é só sobre Americanas, mas sobre todos os escândalos que já vimos e vivemos?

Di Miceli: Os crimes corporativos têm uma diferença muito grande dos crimes comuns. Primeiro, existe uma questão relevante de defasagem temporal. Se eu roubo a sua carteira, você sente o impacto agora. No ambiente corporativo, o que você faz de incorreto não se sente de imediato. Em geral, só vai reverberar anos depois. Muitas vezes, inclusive, uma coisa errada é feita e o mercado aplaude sem saber. Acaba sendo um reforço positivo para que mais daquilo seja feito. Olhe o caso em questão aqui, da Americanas. A companhia tinha uma dívida oculta de mais de R$ 20 bilhões. Consequentemente, isso permitiu lucros maiores e remunerações maiores, mais dividendos e mais facilidade para captar recursos. Havia um incentivo positivo.

Aquele que comete o erro, de forma consciente ou não, sequer pode ser alertado por uma reação negativa do coletivo, é isso?

Di Miceli: Sim, tem isso. Mas há ainda um distanciamento muito grande psicológico e físico. Quem sofre? Quem é lesado? É uma massa anônima. Não há empatia. E o modelo faz questão de tirar a empatia. ‘It’s just business.’ É só negócio. É só número. Não há relações humanas entre as pessoas. É por isso, inclusive, que esse é um modelo por definição antiético.

Você pode explicar melhor?

Di Miceli: Ética é interdependência. É relacionamento. É reflexão sobre as consequências de minhas ações ou omissões. E esse é um sistema que não induz a reflexão. Ao contrário. Ele presa pelo automatismo. Eu conversei com [Eugene] Soltes, autor do livro ‘Why they do it?”, sobre crimes corporativos e a grande conclusão é que as pessoas nunca pararam para pensar na relação entre custo e benefício do que estavam fazendo de verdade. Ele foi para prisões e conversou com 50 executivos presos por crimes corporativos, inclusive foi o único a falar com o Madoff. Essa conclusão dele é um paradoxo porque são pessoas que, em tese, estão a todo tempo tomando decisões sobre custo e benefício. Mas para as próprias coisas, vão no automatismo e, de repente, você está dentro. Todos esses escândalos começam pequenos e as pessoas sempre acham que no futuro vai acontecer alguma coisa que vai resolver tudo. E, claro, a contabilidade dá muita margem a essa racionalização. Para você criar uma história de que haverá uma maneira de ser razoável.

Mas, voltando ao 3G Capital, qual foi, no seu entendimento, o fato gerador da fama?

Di Miceli: O trio veio após as décadas de 70 e 80 com uma mensagem diferente. Era uma mensagem de uma empresa, um negócio, não ligado ao Estado. ‘Meu negócio é meritocracia e mercado.’ E nós estamos falando de um país em que as empresas, historicamente, sempre estiveram agarradas de alguma maneira com o Estado. Então, havia um argumento heroico, de conseguir resultado pelo mérito e pelo mercado. Além disso, vinha junto uma ideia da informalidade. De uma empresa menos burocrática e hierárquica, eram pessoas jovens e que nem precisavam usar terno. Essa mistura de informalidade, com foco no mercado e sem relações governamentais foi o grande apelo do modelo. Na medida em que foram fazendo as primeiras operações, começaram a gerar muito fluxo de caixa.

Sim, eles provaram o ponto da eficiência da gestão de custo, não?

Di Miceli: É. Na verdade eles tiveram a coragem e a capacidade de fazer coisas que os que estavam antes não tinham. Mas não uma coragem técnica. Eu vou ser muito duro aqui. O grande diferencial desse modelo foi a capacidade de tomar decisões amorais e imorais que os outros não tinham.

Mas você pode dar exemplos?

Di Miceli: Por exemplo, a capacidade de chegar e simplesmente cortar pessoas que tinham se dedicado anos às empresas, mas que estavam mais velhas e com custo elevado. De olhar as pessoas como números. Como no Burger King, no primeiro dia, demitiram todos os diretores. Essa ideia de que não há limite: vou fazer tudo que for necessário para o mínimo custo e o máximo de receita. Ou espremer os fornecedores. Não é por acaso que o 3G, com seus negócios, pagou a maior multa da história do Cade, em 2009, porque estavam asfixiando o mercado. É um discurso paradoxal: eu falo que meu negócio é o mercado, mas eu não gosto de concorrência.

E como você acha que esse modelo chegou onde chegou? Digo, no nível de sucesso e fama que sabemos.

Di Miceli: Simples. Porque eles tiveram apoio de investidores que não queriam saber “o como” eles conseguiam os resultados. As sucessivas fusões que eles fizeram só foram viabilizadas por um cenário de excessiva liquidez global, a um custo baixo, que deram carta branca a eles. O Warren Buffett é um deles. Eles chegaram onde chegaram com aquisições, não foi organicamente. Essa é a verdade. Se você pegar a Ambev, foram cinco grandes fusões e aquisições até 2015. De lá para cá, não consegue mais. Peter Drucker [escritor, professor e consultor administrativo falecido em 2005] dizia: uma empresa é criada, fundamentalmente, para criar valor e não para cortar custos.

O que você quer dizer, então, é que o modelo 3G de gestão não cria valor, mas tem discurso de geração de valor?

Di Miceli: É isso. Ele não é um modelo de criação de valor. É um modelo, fundamentalmente, de transferências de valor: dos stakeholders futuros para os stakeholders presentes, incluindo os acionistas futuros. O modelo deles é essencialmente comprar e apertar, tirar gordura.

Mas me parece que eles estão, de forma geral, mais preocupados com as inovações das empresas investidas, não?

Di Miceli: Ah, eles têm várias iniciativas. Só que eles não entenderam que inovação é resultado de uma cultura saudável, de aprendizado, de time. E para você aprender é preciso estar bem, em estado positivo. E isso está provado por diversos estudos. Ninguém aprende em ambiente de medo. Exorta-se as pessoas a inovar, mas não tem ambiente, com um sistema que induz as pessoas a trazerem atalhos. Se olhar na média gestão, existe muita rotatividade nas empresas do grupo. Isso gera mentalidade de que o sucesso depende de você sair antes de seus erros aparecerem. Então os gestores espremem ao máximo e deixam a bomba para o próximo. Mas, resumindo, se você pegar inovação como produto ou como gestão, não vai achar.

Mas o trio sempre difundiu o modelo meritocrático.

Di Miceli: Se você estudar o modelo de perto, percebe que não há meritocracia de verdade. Vamos de trás para frente. O Miguel Gutierrez, personagem central dessa história. Será que ele estava lá há vinte anos porque passava por um processo regular, formal e imparcial de desempenho e cuja conclusão é que ele era a melhor pessoa para estar naquele cargo? Não me parece, mas sim porque era uma pessoa de confiança, leal e deixava o Beto Sicupira confortável.

Então, o que é a meritocracia do 3G, na sua opinião?

Di Miceli: É simples: é quem consegue entregar os números. Mas eles não querem saber como. É um sistema antiético porque não quer saber como os resultados serão obtidos. É quem consegue entregar o número individualmente. É uma premissa completamente errada porque uma empresa não é uma coletânea de indivíduos, mas de equipes. Nas melhores empresas de hoje, os sistemas de avaliação e remuneração são feitos por equipe. Porque o desempenho é um jogo de equipe, e não de indivíduos.

Vivemos na era dos dados e das medidas. O que pode substituir isso?

Di Miceli: Estamos indo para um caminho completamente equivocado, como sociedade, investindo apenas nessa coisa racional e quantitativa, onde cada vez mais as pessoas gastam tempo negociando indicadores, preparando relatórios e menos na essência de suas atuações. E tudo isso com a crença de que as pessoas serão mais racionais. Mas os estudos mostram que 50% a 60% da nota que você, como funcionário, recebe é basicamente resultado do perfil de quem avalia e não de suas qualidades pessoais. É, portanto, uma avaliação completamente aleatória. Não falo nada disso aleatoriamente. Nós fazemos uma pesquisa de cultura ética. Analisamos mais de 600 mil depoimentos de quase 3.000 empresas.

Entendido. Mas vamos lá. Eles não fizeram tudo isso sozinho, correto? Nós, como sociedade, de alguma maneira aplaudimos.

De Miceli: Claro, não é um modelo isolado. Está dentro de uma onda maior. Em 1970, veio [Milton] Friedman, com o discurso do lucro. Em 1976, surge o verniz acadêmico do valor do acionista com Jensen Meckling. Em 1980, temos a ascensão do Jack Welch, garoto propagando do valor do acionista. Essa lógica já vinha dando sinais de esgotamento. Com o Business Round Table, com a questão do propósito, apesar de haver muita retórica aí, eles ficam completamente fora de sintonia. Sempre falei isso: é uma empresa com mentalidade do século 20, que ainda faz dinheiro no século 2I.

E, na sua opinião, como fica a questão dos auditores?

Di Miceli: Espero que essas investigações sigam adiante e que o regulador encontre explicações e deixe claro quem teve acesso às informações. É preciso que o regulador faça sua parte. Antes, vamos lembrar que a função do comitê de auditoria é se encarregar do monitoramento e da qualidade das demonstrações financeiras e do trabalho da auditoria. Essa é a função. O caso das auditorias, eu realmente não sei o que é pior, em termos de conclusões: inutilidade, incompetência, negligência ou conivência. Porque agora, antes das investigações, é essa a sensação que fica. E, do ponto de vista da questão do risco, como os profissionais auditores são especializados por setor, caberiam perguntas específicas às empresas e aos bancos. Mas parece que elas não foram feitas.

Existe algo diferente disso que esteja se provando gerador de valor no longo prazo?

Di Miceli: Tenho me preocupado de mostrar vários casos de empresas que estão indo para o modelo ganha-ganha-ganha e que têm colhido belíssimos frutos. Vou citar alguns porque precisamos de outros parâmetros. Todo mundo fala da Patagônia e é realmente um caso fora da curva. Mas você tem o exemplo da Barry Wehmiller, que nos últimos 20 anos deu retorno superior ao do Warren Buffett. Há o caso da Southwest Airlines, a empresa aérea mais valiosa do mundo, e que evita ao máximo demissões. O melhor banco da Europa, há anos, é o sueco Svenka Handelsbanken, que questiona fortemente o modelo de remuneração por bônus. Tem a Best Buy, onde o Hubert Joly fez uma reestruturação centrada nas pessoas e em criar uma cultura saudável. Tem ainda o caso da Barnes & Noble, que estava completamente destruída e foi ressuscitada porque elegeu um CEO que gosta de livros e não de números. Há diversos exemplos, cada vez mais, e há também aqui no Brasil.