Copa do Mundo e moda têm tudo a ver. Da camisa da seleção esgotada nas prateleiras até à tendência do “Brazil Core”, uma estética frequente no TikTok, caracterizada por propostas de looks nas cores da bandeira nacional. De olho em unir ambos os mundos, o do esporte e o da estética, a C&A reforçou a coleção focada no tema do torneio de futebol em 2022. Uma rápida busca pelo termo “Copa do Mundo” no site traz diferentes variações de camisetas, blusas e croppeds, cujos valores variam de R$ 39,99 a R$ 143 — similares até mesmo ao das fast fashions caracterizadas pelo baixo preço. 

“Se você entrar em qualquer loja ou no site, vai ter um sortimento de produtos que saem do óbvio da camisa do Brasil, mas que ainda permitem celebrar nossos jogadores e ao mesmo tempo estar bem vestido, elegante, confiante com a moda. É uma tradição nossa, toda Copa fazemos uma história nesse sentido. Neste ano, reforçamos ainda mais a nossa coleção para o torneio, principalmente pela evolução que tivemos na ACE”, diz Paulo Correa, CEO da C&A, ao EXAME IN.

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Diante de um público que busca conforto e cuidado com a saúde no pós-pandemia — uma tendência observada até mesmo em varejistas de esportes, como é o caso do Grupo SBF, dono da Centauro —  a C&A resolveu testar algo mais ambicioso para a marca esportiva. Foi uma evolução gradual: primeiro, a linha ganhou uma seção personalizada com cores diferentes, destacadas, no novo modelo de loja da companhia (que pode ser visto na loja do Morumbi Shopping em São Paulo, por exemplo). Depois, um espaço próprio, no formato de loja double door, um sucesso de largada: inaugurado no meio do ano, hoje, já vende duas vezes mais . Hoje, são três lojas nesse formato e, até o fim do ano, a C&A vai chegar em 10, de acordo com o último relatório trimestral. 

A transformação pela qual a marca de esportes passa é apenas a ponta mais recente das revoluções que C&A como um todo enfrenta, especialmente desde a pandemia. De 2020 para cá, a valorização do e-commerce e de iniciativas ligadas ao mundo digital ganhou destaque e, palavras até então distantes do vocabulário da empresa (como a ambição de ser uma "fashiontech") passaram a aparecer.

Com o isolamento social, a empresa investiu massivamente no on-line para continuar de pé e, hoje, mesmo depois da volta do varejo físico, colhe resultados desse período: as vendas digitais, que em 2019 representavam perto de 1,5% das vendas, hoje, são responsáveis por 15%. Atendimento por WhatsApp (carro-chefe das compras pela internet, vale destacar), aplicativo próprio, lançamento de marketplace e até mesmo carteira digital foram algumas das iniciativas colocadas em prática no meio das incertezas do coronavírus e que deram certo, perdurando até hoje.

O intuito dessa composição toda é claro: trazer um 'look' cada vez melhor para a companhia diante do mercado e de investidores. Nos balanços de 2022, é perceptível a melhora dos resultados operacionais (Ebitda) na comparação com os mesmos períodos de 2021 e de 2020, ainda que não tenha chegado aos patamares do pré-pandemia. No caminho para crescer e finalmente superar as cifras de três anos atrás, a empresa busca se reinventar, de olho no que consumidores querem e valorizam, ainda que signifique dar passos inéditos na trajetória de 46 anos no Brasil. Um exemplo disso está na linha de cosméticos, lançada em maio deste ano, de olho em aumentar tíquete médio das consumidoras tanto na loja física quanto no site. Correa diz que deu certo. Tão certo, inclusive, que a empresa já planeja próximos passos (e produtos) ainda que não possa detalhar quais são, quando e como vêm ao mercado.

Em meio às transformações digital e de proposta de serviços, o executivo ressalta um ponto a ser mantido para a marca quase cinquentona no país: a missão de prestar serviços à sociedade. Da era das propagandas com Sebastian (o primeiro garoto-propaganda negro do Brasil) para cá, o mundo mudou --- e muito ---, o que motivou a empresa a acompanhar novas dinâmicas e demandas para se manter relevante. Isso inclui desde a reestruturação de equipes dentro da empresa, para que trabalhem em conjunto, passa pelas lojas físicas (com caixas de autoatendimento, por exemplo) e chega até ao próprio modo de produzir, saindo de um tempo em que grandes casas de moda ditavam todas as tendências para manter os olhos atentos ao consumidor, onde quer que ele esteja. Mesmo. Hoje, a C&A tem 6,7 milhões de seguidores no Instagram, 219 mil no Twitter, mail de 200 mil no YouTube e outros 85 mil no TikTok, isso sem falar nas campanhas de TV, anúncios no BBB e por aí vai.

Agora, na Copa, a empresa quer usar o melhor dos 'ouvidos atentos' conquistados com o apoio do ambiente digital e dessa profusão de canais para continuar próxima dos consumidores. Em tempos de consumidores ligados na TV — em casa, no trabalho ou nos bares — Correa afirma que a empresa está preparada para fazê-los lembrar das peças recém-disponibilizadas pela varejista, na tela do celular. “Vamos estar presentes no on-line, impactando consumidores para que não se esqueçam dos nossos produtos”, diz o executivo. Isso sem falar na campanha de Black Friday da C&A, que segue durante todo o mês de novembro com descontos.

De olho no futuro além do resultado do torneio de futebol, o CEO se mostra cautelosamente otimista. Correa tem a sensação de que o pior para a companhia já ficou em 2020, na época em que as lojas estavam todas fechadas e havia ainda muita incerteza sobre a vida dali para frente. Para o próximo ano, espera, é claro, um período mais aquecido para o consumo, com a expectativa de queda nas taxas de juros e de inflação. Questionado a respeito do que espera para os próximos 46 anos da C&A, o executivo solta um sorriso discreto enquanto emenda o início da resposta: "Pergunta difícil essa, hein?". Mas logo em seguida, entrega, sério, a chave do que acredita ser a fórmula para o sucesso da companhia: "A gente quer ser relevante para ajudar as pessoas a serem quem elas são". Leia abaixo os principais pontos do bate-papo com o EXAME IN.

Os juros claramente impactaram e continuam exercendo influência no balanço da empresa. Como a C&A reagiu a isso, dentro de casa? Houve algum plano postergado, por exemplo?

Paulo Correa: A estratégia, o que a gente considera ideal, segue o mesmo. Acreditamos que o ritmo de inaugurar 25 lojas por ano é o ideal para a C&A. Mas, a tática teve de mudar neste ano. Com a taxa de juros mais alta, o nível de retorno exigido para o investimento, é claro, aumentou. Então, devemos abrir por volta de 15 a 17 lojas em 2022 e, para 2023, estamos aguardando o desenrolar da taxa de juros para decidir. Então, acreditamos que deve ficar mais próximo com o patamar desse ano do que com a estratégia inicial. Mas é algo momentâneo. Assim que as taxas de juros começarem a cair de forma mais significativa, voltamos para o nosso ritmo tradicional.

O que você considera que foram os principais acertos da C&A em 2022?

Correa: O que a gente percebe é que alguns fatores colaboram para o bom desempenho operacional da C&A, como o fato de a gente ter 331 lojas espalhadas pelo país, com grande parte delas em um alto nível de maturidade, funcionando há mais de quatro anos. O segundo ponto está ligado à qualidade dos produtos e, o terceiro, com o C&A Pay.  a alta distribuição de lojas físicas pelo país, com produtos de alta percepção de valor e crédito. Um acerto que tivemos foi o lançamento do C&A Pay, que continua permitindo aos clientes parcelar suas compras e tem entregado resultados acima do que esperávamos em frequência e em tíquete médio gastos pelos consumidores que usam a nova versão do cartão private label em relação aos demais.

Aprofundando no C&A Pay, vocês fizeram alguma mudança em relação ao plano original, por causa do aumento dos juros? Consideram fazer?

Correa: O que a gente vê é que, claro, o custo aumenta a partir dos juros maiores, algo que fica mais pesado com parcelas muito pequenas. Nós, até agora, não fizemos nenhuma mudança estrutural nessa política, mesmo diante dos custos maiores. Neste instante estamos estudando o perfil de consumidor que temos e tentando detalhar ao máximo os nossos custos para verificar se é realmente necessário fazer alguma modificação. A princípio não mexemos em nada. Tudo que pudermos segurar, vamos tentar. 

Ainda olhando para dentro de casa, a inflação, além da demanda, também teve efeitos sobre os custos da C&A, certo? Como está esse cenário e o que veem daqui para frente?

Correa: Quando a gente fala de custo de produto, começa a ver uma certa desaceleração dos aumentos. Não quer dizer que está baixando. Baixar eu acho muito difícil, seria necessário ter uma situação muito extrema para acontecer uma reversão. O que vemos é a redução na velocidade do crescimento. Todo mundo estava falando de 10% de aumento como se fosse ‘bom dia’ até bem pouco tempo atrás. E, hoje em dia, vemos isso diminuir, acompanhando a redução dos preços do algodão no mercado internacional. Isso traz um impacto menor, gradativamente. O que a gente tenta preservar sempre é a relação de custo-benefício. Estamos o tempo todo monitorando a concorrência, vendo as estruturas de preços sem parar. Mas, obviamente, num momento desse com inflação, você tem uma mudança significativa nos patamares de preço que precisávamos antes da pandemia e os que são praticados agora. Isso veio para ficar.

Como ficam as compras por canal, especialmente o digital, depois da pandemia?

Correa: A gente está conseguindo manter a participação que conquistou na pandemia, com cerca de 14% da receita sendo gerada a partir das vendas digitais. A grande chave para conseguir manter isso foi a força do nosso canal de venda por WhatsApp, um recurso que lançamos em 2020 e que continua altamente demandado. A venda igital mais ‘tradicional’, em que a pessoa entra no site e faz buscas, realmente teve redução, à medida em que as lojas físicas foram reabrindo. Existia uma parcela da população que entrava no on-line porque era o canal que tinha, mas não necessariamente o canal preferido. Ainda assim, a mudança é visível desde 2019. Antes da pandemia, nossa venda online respondia por 1,5% da receita. Então, mesmo que a gente experimente alguma redução, houve um crescimento irreversível. Há muito mais pessoas confortáveis em fazer a compra on-line, já que agora é possível trocar o produto na loja, por exemplo. É mais conveniência e união dos nossos canais.

Nesse novo mundo que tá todo mundo conectado e que a concorrência aumenta, como vocês veem a chegada de outras marcas puramente digitais, como a Shein? 

Correa: Por um lado, eu acho natural que, se você está vendo uma multiplicidade de canais e formatos, que haja uma multiplicidade de ofertas e de propostas. Dentro desse contexto, acho que já surgiram iniciativas parecidas à que você mencionou, em outros momentos, mas acho que ao longo do tempo se sustenta quem tem de fato propostas consistentes e verdadeiras que atendam à população em si. E, à medida que a população está mais digitalizada, os canais digitais e players digitais vão ter mais relevância, é claro, mas também a demanda por trazer informações para um público cada vez mais consciente. Informações sobre processo de produção, dimensões legais envolvidas nas operações também são pontos demandados pelos consumidores. No médio e longo prazo, a gente vê que as propostas mais consistentes, sérias e sustentáveis progridem. 

Falando em tendências, a C&A lançou recentemente uma linha de cosméticos. Quais foram os resultados e o que vem pela frente?

Correa: As vendas foram maiores do que a gente tinha previsto, muito maiores. Reforçou o conceito desse produto, já que a percepção entre valor e preço foi muito positiva. O time está trabalhando lá ‘no forno’, não tem nada concreto ainda, mas está muito perto de a gente trazer algumas adições a essa família de produtos com a marca nova. Estamos bem confiantes de que é um caminho interessante para a C&A diversificar portfólio e trazer opções mais concretas, talvez até mais democráticas de acesso a produtos de beleza.

E para a empresa como um todo? O ano de 2023 tende a ser melhor do que foi este?

Correa: Acho que o pior era realmente estar com todas as lojas fechadas, esse foi um período muito difícil. Agora, a cada trimestre a gente aumenta a nossa rentabilidade bruta. Para isso se refletir no lucro líquido é uma questão de tempo, que envolve uma equação da geração de caixa — que vem acontecendo nesse trimestre e vai acontecer no quarto trimestre de novo — e esse dinheiro gradativamente diminuir a pressão do custo financeiro, dos juros. Isso, somado a uma redução gradual dos juros e da inflação, que é um pouco da expectativa para 2023, deve trazer um consumo mais vigoroso, algo que também nos favorece. A gente está fazendo nosso dever de casa. Mostramos isso neste trimestre e, no próximo, vamos seguir a mesma linha. Temos uma estratégia clara de expansão no país e estamos evoluindo nela. Tem esse percalço de curtíssimo prazo de custo financeiro mas continuamos na nossa jornada e taticamente tentando ser mais eficazes para poder passar por esse período mais rapidamente. O que eu vejo e tenho falado muito é que, como varejista, a gente é muito mais forte hoje do que era antes da pandemia.