No Catar, é quase impossível que brasileiros passem despercebidos. Em época de Copa do Mundo, não faltam vídeos de torcedores 'causando' em diferentes ocasiões, desde restaurantes de fast food a competições de dança no meio da rua. O torneio de futebol tem hora e data para acabar, é claro, mas o efeito do Brasil sobre o país árabe está longe de ter fim. Tudo por causa de um alimento 100% nacional, o açaí. Hoje, a Oakberry tem no país-sede do maior torneio de futebol do mundo a loja com a maior venda internacional. Fica em Doha, a capital do Catar, mais especificamente no Lagoona Mall. Para entender o tamanho da discrepância  em relação à dos demais países, a loja fatura US$ 145 mil por mês, enquanto uma loja média fora do Brasil vende cerca de US$ 45 mil. 

Um pensamento que pode passar pela mente do leitor é o de que a venda está atrelada a um tíquete médio consideravelmente mais alto. Mas não. Trata-se, principalmente, de uma ampla cobertura do território local. A marca tem nove lojas no país — que, não custa lembrar, tem pouco mais da metade do tamanho de Sergipe, o menor estado brasileiro. Diante de uma cobertura tão ampla (e de um país com clima quente) o produto virou um 'queridinho' nacional: a loja do Lagoona Mall vende, por dia, em média 400 copos de açaí, ante 140 na média por loja do exterior atualmente. 

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O tíquete, para quem ficou curioso, não destoa tanto dos demais países em que a empresa está presente. O EXAME IN apurou que um copo de açaí no país árabe custa R$ 38 mais o iof. Ou seja, cerca de US$ 8. Um preço bastante próximo ao praticado nos principais países para a empresa: é bastante similar ao do Brasil e ao dos nos Estados Unidos e, ainda, representa metade do tíquete das lojas na Austrália — a primeira praça fora do Brasil, aliás — com base em dados do site Pricelisto.

É mesmo uma paixão nacional. Uma surpresa positiva para o CEO, Georgios Frangulis, ao traçar os planos de expansão internacional e que, ele espera, será possível replicar agora em cada vez mais regiões. Hoje, a Oakberry já está em 40 países, com 200 lojas, sem contar as 400 por aqui. A empresa já tem 70% de seu faturamento atrelado ao mercado internacional --- e, não custa lembrar, esse é um processo que começou há pouquíssimo tempo, em 2019.

Conquistar o mercado internacional está longe de ser fácil — uma tarefa que empresas brasileiras conhecem bem. Para tornar a Oakberry popular fora do Brasil, o discurso da empresa foi o de apresentar uma ‘superfood’, cheia de nutrientes, e a qual é possível customizar com os toppings mais adequados a cada região. Nos países árabes, isso significa incluir frutas secas, por exemplo. Nos Estados Unidos, blueberries. 

“Se a gente fosse entrar nisso só pelo produto, ia ter briga de preço. Sempre tratamos a marca como um ponto super importante, desde o layout do primeiro quiosque a qualidade do copo, uma colher do tamanho certo, qualidade do produto, claro. Isso foi um diferencial, num momento em que as empresas tentavam apenas ter o menor preço e não se consolidar na categoria de fato”, diz Georgios Frangulis, CEO e cofundador da Oakberry, ao EXAME IN.

Ao ter uma marca consolidada no país e conseguir replicar a experiência de consumo nas lojas internacionais — isso tudo, é claro, apoiado pelo discurso de comida saudável — veio o interesse pelo alimento e, consequentemente, o aumento de vendas. A identificação é tanta que, na Arábia Saudita, por exemplo, é comum que o público imagine que a tradução literal de açaí para o inglês é Oakberry, segundo Frangulis.

Os resultados até aqui já seriam um impulso e tanto para avançar, mas, para além da Oakberry, o mercado global de açaí apresenta uma oportunidade e tanto. De acordo com dados da consultoria Market Data, o setor que envolve a fruta era avaliado em US$ 720 milhões em 2021 e deve valer US$ 2 bilhões em 2027, com um crescimento anual composto (CAGR) de 12,6% daqui até lá. Ou seja, estímulo dobrado para conquistar território para além das fronteiras nacionais. 

Os planos para dar fôlego à expansão internacional ganharam mais corpo a partir do ano passado. Para estruturar a empresa de uma melhor forma, a companhia captou R$ 84 milhões em uma rodada fechada, de olho em verticalização. Leia-se: comprar ativos para fazer o sell-in do franqueado (brasileiro e global), em vez de contar com uma empresa terceirizada, captando margem. Antes, só para contextualizar, a empresa tinha como única parte vertical a propriedade intelectual da receita (a fórmula). Terceirizava a produção, num formato similar ao de um arrendamento, com uma linha de produção específica dentro de uma fábrica totalmente dedicada à Oakberry. Depois da captação, com o dinheiro, a companhia comprou uma fábrica no Pará e, hoje, já toca 100% da produção dentro de casa.  

Como forma de continuar esses planos, neste ano (aos seis de idade!), a Oakberry fez a primeira captação no mercado de capitais, com um Certificado de Recebíveis de Agronegócio de R$ 50 milhões. O montante será usado tanto para a compra de uma segunda fábrica no centro-oeste, garantindo suprimentos pelos próximos oito anos, quanto para financiar a expansão internacional. Principalmente de olho em lojas próprias.

Hoje, a Oakberry é, como o CEO e fundador define, uma empresa ainda bastante asset light. Cerca de 95% das lojas (uma proporção que vale tanto para as 400 unidades do Brasil quanto para as 200 no exterior) são franquias. Daqui para frente, não pretende mudar radicalmente essa proporção, mas sim ter uma presença mais estratégica em alguns locais selecionados. Um deles é os Estados Unidos. 

“Em alguns estados específicos, vamos gastar mais tempo, montar um time maior e alocar mais capital, de olho em rentabilidade. Hoje, uma franquia paga entre 3% a 6% de royalties, além da taxa do franqueado, o que é ótimo, claro, mas diante de um alto potencial de ganhos, o Ebitda da companhia pode ficar limitado. Nesses cenários, de alto consumo em determinadas regiões, faz sentido que a gente aloque capital, de olho em capturar todo o faturamento que uma loja própria pode entregar”, diz.

Com tanto potencial a ser explorado, pensar — e perguntar — sobre um possível IPO no futuro não é algo fora do comum. A esse questionamento, a resposta de Frangulis é que ainda há muito valor para a empresa capturar antes de dar esse passo. Mas que, dado o crescimento acelerado, de dobrar de tamanho a cada ano, “capturar todo o valor necessário não quer dizer que vai levar 10 anos” e que a empresa segue atenta a qualquer possibilidade, fora do Brasil. Para dar contexto às afirmações, os números: a empresa deve faturar R$ 450 milhões neste ano e, no ano que vem, deve dobrar esse valor, assim como vem fazendo desde que foi fundada. 

“Hoje a proporção de receita já está de 70% fora e 30% no Brasil, e ainda há muito mercado a ser desenvolvido. Os Estados Unidos, por exemplo, têm dez vezes a capacidade do mercado local. A Inglaterra, mesma capacidade da brasileira em vendas. Há ‘vários Brasis’ a serem explorados e vamos atrás disso”, afirma o CEO. 

Nesse caminho, a cadeia de suprimentos será uma etapa fundamental para a empresa. Diante das perspectivas de abrir cerca de 100 unidades a cada ano no Brasil e o dobro disso fora do país, garantir suprimento é fundamental. Para dar conta dessa tarefa, a empresa trouxe para dentro de casa, logo depois da captação realizada em 2021, os executivos Nessim Abadi e Alexandre Trita, que atuaram na Frooty por meio do Pátria e são especializados no setor.

Futuro

Daqui para frente, o que a empresa quer fazer é explorar, cada vez mais, o potencial que o mercado de alimentação saudável traz. Sem perder de vista, é claro, o açaí. Hoje, já tem as oakbars, barrinhas de cereal feitas com açaí, uma linha de paçocas com o ingrediente e até mesmo um matcha com propriedades energéticas. Para não perder a mão nas inovações, Frangulis ressalta o foco da empresa.

“Assim como o hambúrguer sempre vai ser o protagonista no McDonalds e o café, no Starbucks, isso não quer dizer que a gente não possa buscar outras categorias para ter credibilidade da marca. É natural que a lista de produtos fique cada vez maior, com cuidado para não criar complexidade operacional”, diz. O foco de tudo, no fim das contas, é sempre manter o capex baixo e aumentar o tíquete médio ao público consumidor. Se depender da paixão pelo ingrediente, do Catar ao Brasil, o espaço para avançar está garantido.

 

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