The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth
Autores: Chris Zook e James Allen.
Editora: Harvard Business Review Press. 224 páginas.

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David Cohen

Não há nenhuma dúvida sobre o motivo da falência da Kodak: o avanço da fotografia digital, que ela própria inventou e se recusou a explorar, porque os filmes eram mais lucrativos. Também não há dúvida sobre a abrupta desvalorização da Nokia. Os celulares se tornaram uma plataforma de aplicativos, e os conflitos de interesses entre parceiros do sistema Symbian travaram a inovação aberta. Essas explicações não estão erradas, dizem Chris Zook e James Allen, sócios que lideram o setor de Estratégia Global da consultoria Bain & Company. Mas, segundo eles, uma empresa – qualquer empresa – só se deixa abater por circunstâncias desfavoráveis porque tem problemas internos.

A vantagem de considerar que os fracassos têm uma causa interna mais importante que as externas é que, neste caso, o conserto só depende da própria empresa. Seria então possível descrever algumas receitas para manter-se sempre saudável e lucrativa. É exatamente isso o que fazem Zook e Allen, no livro The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth (“A mentalidade do fundador: Como Vencer as Previsíveis Crises do Crescimento”, numa tradução livre). Segundo uma pesquisa da Bain com 337 empresas, 94% dos executivos de grandes companhias citam disfunções internas como a maior barreira ao crescimento lucrativo continuado.

A solução, como indica o título do livro, é fazer a companhia retornar à mentalidade do fundador. A grande tese de Zook e Allen é que, na trajetória para ganhar escala, a maioria das empresas perde aquela energia vital que deu origem a tudo. As empresas que se mantêm no melhor dos mundos – ficam grandes sem perder o ritmo de crescimento – em geral são dirigidas pelo dono. As companhias que têm o fundador no comando dão retorno ao acionista três vezes maior que a média, afirma o livro.

É difícil discordar das teses de Zook e Allen. Em parte porque elas lidam com algumas obviedades. Mas principalmente porque o livro conta histórias inspiradoras de companhias que souberam sair de enrascadas. “Este livro oferece grandes insights para donos de negócios e líderes”, afirma o brasileiro Carlos Brito, presidente da AB InBev. Estranho seria se ele não elogiasse. Uma boa parte da mentalidade do fundador se ancora no “espírito de dono”, típico da cultura da cervejaria. A AB InBev é um dos exemplos positivos do livro, com seu foco em controle de custos, seu viés de ação e sua meritocracia, que vacina a empresa contra a burocracia.

A mentalidade do fundador, porém, vai além disso, dizem os autores. “O espírito de dono alinha os interesses dos líderes e dos acionistas, mas a mentalidade do fundador também alinha os interesses dos líderes aos dos empregados que trabalham na linha de frente, onde o negócio encontra seus clientes.”

As três crises do crescimento

Se uma empresa chegou a se tornar grande, é porque em algum momento teve uma mentalidade de fundador. Mas a maioria delas vai viver o que Zook e Allen chamam de “crises do crescimento”. É basicamente a entrada em cena da burocracia. “No começo, você podia fazer tudo o que precisava com uma planilha de Excel; agora tem um SAP instalado. No começo, você e seu time cumpriam suas tarefas; agora seu tamanho e taxa de crescimento exigem que você contrate outro nível de talento, de companhias que não têm a mesma cultura. No começo, o time fundador sabia de tudo e tomava decisões instantâneas; agora você precisa comunicar suas decisões para toda a organização de modo consistente. O crescimento leva, naturalmente, a mais camadas de gerência e a sistemas despersonalizados. E o time passa pelo que eles chamam de sobrecarga, quando todos trabalham demais para suprir os buracos que vão surgindo. O estágio seguinte é uma freada – quando os problemas internos se refletem em perda de ritmo de crescimento. Os exemplos de empresas que ganharam escala mas perderam o ritmo são Microsoft, Unilever, Gazprom, SAP… O estágio final é a queda livre. Uma vez que entrem nesse estágio, pouquíssimas empresas escapam.

As soluções variam conforme a gravidade. No estágio da sobrecarga, a receita é revigorar a mentalidade do grupo diretor: conectar-se com a linha de frente da empresa (que tem contato com os clientes), contrabalançar os sistemas com uma política de encontrar e premiar heróis (que às vezes vão contra os sistemas), buscar métricas ligadas à missão original, não apenas as financeiras. No estágio da freada, quando os resultados já estão sendo afetados, isso já não é suficiente. Em geral, dizem os autores, o crescimento fez com que as responsabilidades se diluíssem e muitos chefes, cada um com a agenda de sua área, competem pela atenção da liderança, o que torna fácil desviar-se dos objetivos cruciais.

Para combater esses sintomas, é preciso cortar a complexidade: simplificar o portfólio, liberar recursos, concentrar-se no core business. A volta ao core business foi o que fizeram Cisco, The Home Depot e 3M para enfrentar resultados estagnados. O último estágio, de queda livre, requer uma ação mais radical, diz a dupla. É preciso agir em várias frentes, como fez a Lego – simplificando sua linha de peças de montagem, retirando-se de investimentos, mudando para uma sede mais simples. Numa situação assim é normalmente crucial mudar o time de direção, para que os líderes não estejam ancorados em métodos que já não deram certo. E, possivelmente, redefinir o foco da companhia e até sua missão original. Tudo para voltar à mentalidade do dono.