Momentos de instabilidade extrema: tensão para uns, oportunidades para outros

As situações de desequilíbrio político, econômico e social são imprevisíveis. Por isso, manter-se comercialmente viável é um dos muitos desafios diários que o empreendedor enfrenta para manter o seu business relevante no ecossistema em que está inserido.

De acordo com a Bloomberg, nós encaramos, pelo menos, 469 recessões desde 1988 - sem contar as crises regionais e específicas de cada setor. E, guess what, o Fundo Monetário Internacional (FMI) – instituição que deveria trabalhar para promover a estabilidade financeira global – só conseguiu perceber 17 delas chegando no ano anterior.

Por esse motivo, Rahm Emanuel (ex-chefe de gabinete da Presidência dos EUA) certa vez dirigiu uma valiosa frase ao então presidente Barack Obama:

“Nunca deixe uma boa crise ser desperdiçada.”

De fato, não há nada de único, raro ou imprevisível em uma crise se ela puder ser percebida não apenas como uma ameaça, mas também como ponto de partida de oportunidades especiais.

Operar em modo de crise: o seu modelo de gestão está preparado para sustentar operações em condições adversas?

Um estudo publicado pela Harvard Business Review, analisando 4.700 empresas de capital aberto nas três recessões globais de 1980 a 1982, 1990 a 1991 e a crise da Bolha Pontocom de 2000 a 2002, descobriu que:

• 17% das empresas avaliadas não sobreviveram a alguma dessas recessões;
• Das companhias restantes, cerca de 40% não retornaram aos níveis de vendas e lucros que tinham antes da crise, mesmo três anos após o evento;
• Apenas 9% das empresas registraram melhores índices financeiros após esses episódios e superaram significativamente seus concorrentes.

A conclusão do levantamento realizado foi além: os negócios mais bem-sucedidos são aqueles que encontraram um equilíbrio entre cortar custos e mobilizar recursos para o desenvolvimento e implementação de futuras oportunidades de crescimento.

Ou seja, após a recessão, em todos os três contextos analisados,  perpetuaram aquelas companhias que aumentaram ao invés de diminuírem os seus investimentos.

O que acontece com a sua estratégia de gestão em tempos de crise? Quem é a liderança capaz de assumir os compromissos de curto, médio e longo prazos necessários para responder às incertezas do mercado?

Não há mais espaço para gestores e C-levels que decidem anualmente sobre as estratégias, orçamentos e planos operacionais sem avaliarem o impacto dessas metas e limites de custos periodicamente.

Entender a complexidade organizacional e como o seu modelo de gestão se comporta ao longo da curva de instabilidade é determinante. Além disso, quanto maior a experiência e aderência ao desafio perseguido, maior o sucesso.

Como as incertezas geralmente estão associadas a indústrias ou geografias específicas, a sua magnitude tende a diminuir com o tempo.

Por isso, a sua máquina de governança e o seu modelo operacional devem estar aptos a descobrir quais são os caminhos que ajudam a levar aos resultados esperados à medida que as situações evoluem.

Como já disse em outros momentos, um gestor triple A precisa estar alinhado a uma cultura de lifelong learning e embasar toda a sua organização em dados. Sem isso, não existe tomada de decisão consciente.

Aqueles que estão em uma posição privilegiada de liderança devem assumir compromissos em nome da empresa e prestar contas por meio dos mecanismos adequados, não apenas nestes momentos de urgência, mas em todos os cenários para garantir o endosso e apoio de seus stakeholders na execução do objeto social.

Em tempos de crise, os líderes devem estar “à altura dos desafios”

Em muitas organizações, incluindo empresas de capital aberto, as lideranças estão trabalhando de maneiras inadequadas para um ambiente altamente incerto, mesmo sabendo do que precisam: flexibilidade e capacidade de agir coletivamente por um período prolongado.

Independente do nível de maturidade da sua companhia, ou seja, do track record e resultados concretos já obtidos, o novo modus operandi imposto pela COVID-19 mostrou a importância de desafiarmos as nossas próprias convicções e testarmos novos modelos de negócios continuamente.

Assim, ao invés de fazer revisões periódicas de um plano estático, é preciso criar o seu próprio “ war room ” para encontros de tomada de decisão, seja diagnosticando a atual situação, avaliando suas implicações práticas ou estabelecendo planos de ação com as métricas e diretrizes apropriadas.

Entre os fatores-chave para uma resposta eficaz, a McKinsey listou algumas iniciativas interessantes: manter o investimento em pesquisa e desenvolvimento e inovação, a criação de um sistema de alerta precoce e princípios operacionais transparentes para divulgar as medidas tomadas para garantir a sobrevivência da empresa.

Dada a incerteza extrema, muitas empresas se comportam de maneira reativa e preferem ficar aguardando pelo timing perfeito de ação. Isso não é útil. Quanto antes se movimentar em relação aos sinais de mudança, maior a vantagem competitiva e menores as restrições de atuação da companhia.

Afinal, no fim do dia, não é uma questão de se colocar o lucro antes do objetivo ou o objetivo antes do lucro, mas de se adotar o mindset das organizações ambidestras e ser capaz de recalcular a rota sempre que necessário para ultrapassar os percalços no caminho e, quem sabe, criar até um novo negócio a partir deles.

As situações de desequilíbrio político, econômico e social são imprevisíveis. Por isso, manter-se comercialmente viável é um dos muitos desafios diários que o empreendedor enfrenta para manter o seu business relevante no ecossistema em que está inserido.

De acordo com a Bloomberg, nós encaramos, pelo menos, 469 recessões desde 1988 - sem contar as crises regionais e específicas de cada setor. E, guess what, o Fundo Monetário Internacional (FMI) – instituição que deveria trabalhar para promover a estabilidade financeira global – só conseguiu perceber 17 delas chegando no ano anterior.

Por esse motivo, Rahm Emanuel (ex-chefe de gabinete da Presidência dos EUA) certa vez dirigiu uma valiosa frase ao então presidente Barack Obama:

“Nunca deixe uma boa crise ser desperdiçada.”

De fato, não há nada de único, raro ou imprevisível em uma crise se ela puder ser percebida não apenas como uma ameaça, mas também como ponto de partida de oportunidades especiais.

Operar em modo de crise: o seu modelo de gestão está preparado para sustentar operações em condições adversas?

Um estudo publicado pela Harvard Business Review, analisando 4.700 empresas de capital aberto nas três recessões globais de 1980 a 1982, 1990 a 1991 e a crise da Bolha Pontocom de 2000 a 2002, descobriu que:

• 17% das empresas avaliadas não sobreviveram a alguma dessas recessões;
• Das companhias restantes, cerca de 40% não retornaram aos níveis de vendas e lucros que tinham antes da crise, mesmo três anos após o evento;
• Apenas 9% das empresas registraram melhores índices financeiros após esses episódios e superaram significativamente seus concorrentes.

A conclusão do levantamento realizado foi além: os negócios mais bem-sucedidos são aqueles que encontraram um equilíbrio entre cortar custos e mobilizar recursos para o desenvolvimento e implementação de futuras oportunidades de crescimento.

Ou seja, após a recessão, em todos os três contextos analisados,  perpetuaram aquelas companhias que aumentaram ao invés de diminuírem os seus investimentos.

O que acontece com a sua estratégia de gestão em tempos de crise? Quem é a liderança capaz de assumir os compromissos de curto, médio e longo prazos necessários para responder às incertezas do mercado?

Não há mais espaço para gestores e C-levels que decidem anualmente sobre as estratégias, orçamentos e planos operacionais sem avaliarem o impacto dessas metas e limites de custos periodicamente.

Entender a complexidade organizacional e como o seu modelo de gestão se comporta ao longo da curva de instabilidade é determinante. Além disso, quanto maior a experiência e aderência ao desafio perseguido, maior o sucesso.

Como as incertezas geralmente estão associadas a indústrias ou geografias específicas, a sua magnitude tende a diminuir com o tempo.

Por isso, a sua máquina de governança e o seu modelo operacional devem estar aptos a descobrir quais são os caminhos que ajudam a levar aos resultados esperados à medida que as situações evoluem.

Como já disse em outros momentos, um gestor triple A precisa estar alinhado a uma cultura de lifelong learning e embasar toda a sua organização em dados. Sem isso, não existe tomada de decisão consciente.

Aqueles que estão em uma posição privilegiada de liderança devem assumir compromissos em nome da empresa e prestar contas por meio dos mecanismos adequados, não apenas nestes momentos de urgência, mas em todos os cenários para garantir o endosso e apoio de seus stakeholders na execução do objeto social.

Em tempos de crise, os líderes devem estar “à altura dos desafios”

Em muitas organizações, incluindo empresas de capital aberto, as lideranças estão trabalhando de maneiras inadequadas para um ambiente altamente incerto, mesmo sabendo do que precisam: flexibilidade e capacidade de agir coletivamente por um período prolongado.

Independente do nível de maturidade da sua companhia, ou seja, do track record e resultados concretos já obtidos, o novo modus operandi imposto pela COVID-19 mostrou a importância de desafiarmos as nossas próprias convicções e testarmos novos modelos de negócios continuamente.

Assim, ao invés de fazer revisões periódicas de um plano estático, é preciso criar o seu próprio “ war room ” para encontros de tomada de decisão, seja diagnosticando a atual situação, avaliando suas implicações práticas ou estabelecendo planos de ação com as métricas e diretrizes apropriadas.

Entre os fatores-chave para uma resposta eficaz, a McKinsey listou algumas iniciativas interessantes: manter o investimento em pesquisa e desenvolvimento e inovação, a criação de um sistema de alerta precoce e princípios operacionais transparentes para divulgar as medidas tomadas para garantir a sobrevivência da empresa.

Dada a incerteza extrema, muitas empresas se comportam de maneira reativa e preferem ficar aguardando pelo timing perfeito de ação. Isso não é útil. Quanto antes se movimentar em relação aos sinais de mudança, maior a vantagem competitiva e menores as restrições de atuação da companhia.

Afinal, no fim do dia, não é uma questão de se colocar o lucro antes do objetivo ou o objetivo antes do lucro, mas de se adotar o mindset das organizações ambidestras e ser capaz de recalcular a rota sempre que necessário para ultrapassar os percalços no caminho e, quem sabe, criar até um novo negócio a partir deles.