Como ajudar os jovens com os desafios do trabalho remoto

Muito provavelmente, a maioria dos profissionais da geração X e Y já tinha trabalhado remotamente pelo menos em algum momento da carreira antes da pandemia. A modalidade poderia não ser uma prática consolidada nas empresas, mas também não era algo totalmente desconhecido — e essa experiência prévia certamente ajudou na adaptação demandada naquele período. Isso, no entanto, não aconteceu com os mais jovens.

Vários integrantes da geração Z tiveram sua primeiríssima experiência profissional nos últimos anos de crise sanitária e econômica. Eles entraram no mercado assim: à distância e isolados.

Enquanto nós estávamos pensando em formas de adaptar a dinâmica do escritório físico ao ambiente digital, eles estavam construindo uma vivência sem ter nenhum modelo anterior. Não existia uma referência prévia de trabalho, algo para servir como base para esses primeiros passos. Já parou para pensar no impacto disso? Pois alguns pesquisadores foram investigar justamente essa questão.

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Em 2020, um estudo desenvolvido pelo Centro de Inovação da FGV-EAESP revelou que 56% dos participantes relataram que a grande dificuldade da experiência remota é manter a rotina equilibrada e que esse desafio era mais evidente entre aqueles que nunca tinham trabalhado à distância antes.

No caso específico da geração Z, as maiores dificuldades citadas foram: manter uma rotina de horário equilibrada (82,6% dos respondentes), manter a motivação no trabalho (60,9%), manter a produtividade e a concentração (56,5%), e manter uma comunicação direta (34,8%).

Já outra pesquisa de 2021, feita pelo LinkedIn com enfoque em profissionais de 16 a 24 anos, mostrou que a maioria dos participantes acredita que o trabalho remoto pode impactar negativamente a carreira.

Além de 43% terem dito que a falta de contato presencial com seus líderes diretos e colegas de equipe mais experientes é um problema e de 31% identificarem uma dificuldade de aprender com esses profissionais à distância. 72% dos jovens também afirmaram que a pandemia prejudicou o desenvolvimento de competências emocionais.

Não à toa, líderes têm compartilhado certa dificuldade de atuar com esses novos profissionais. Falta concentração, faltam soft skills. Mas pense no contexto que acabei de apresentar e reflita se esses sintomas todos não são naturais.

É exigido do jovem um comportamento parecido com o nosso no modelo anterior, mas ele nunca teve essa experiência presencial antes.

Para que a geração Z tenha o desempenho esperado no remoto ou no híbrido, é necessário que a liderança e os outros profissionais mais experientes ensinem a trabalhar assim.

Não se trata apenas de fazer um onboarding focado na missão, visão e valores da empresa, em apresentar o que as áreas da organização fazem, e explicar de quais entregas da equipe que ele faz parte. É fundamental ensinar também como organizamos o dia a dia fora do escritório — por mais básico que esse conhecimento possa parecer.

Pensando nisso, separei algumas dicas que podem auxiliar nesse aprendizado:

Ensine a organizar uma rotina

Muito se fala em trabalhar por entrega e não por horário, em ter a liberdade de fazer o horário que for melhor, mas talvez isso seja muito vago para uma pessoa no início da carreira. Por isso, vale sugerir criar junto ao jovem uma rotina inicial, apenas para que ele se familiarize com o ritmo de trabalho no começo e tenha uma referência de como organizar o seu dia de trabalho.

Uma vez adaptado à realidade da empresa, sugira rever essa rotina e dê liberdade para que adaptações sejam feitas e a pessoa se organize da maneira que ela que trabalha melhor. O importante aqui é criar uma referência inicial, dar um ponto de partida.

Estabeleça prazos ao longo da entrega

Em vez de definir uma data de entrega do projeto ou da tarefa atribuída ao profissional, pense em criar prazos para as etapas que compõem essa atividade. É a primeira experiência da pessoa e pode ser que ela tenha dificuldade de visualizar todo o passo a passo até chegar no final.

Por isso, vale identificar todas as fases e estabelecer um prazo para cada uma delas. A ideia não é que isso seja feito todas as vezes, e sim que esse acompanhamento seja uma forma de dar uma referência para que o próprio jovem saiba como se organizar para as próximas entregas.

Mantenha um contato mais próximo, pelo menos no início

A proposta não é fazer microgerenciamento, mas tentar simular uma proximidade que é mais natural no ambiente físico, aquilo do novo colaborador poder virar a cadeira e tirar uma dúvida com a pessoa ao lado. Apesar de existirem ferramentas de comunicação como o Slack, o Teams e outras, pode ser que os jovens precisem de um contato mais próximo no início.

Pense em fazer reuniões 1:1 semanais para saber como a pessoa está se adaptando, quais as dificuldades, no que ela precisa de ajuda etc. É uma forma também de se aproximar e criar um vínculo de confiança para que ela saiba que, precisando de algo, é só chamar.

Deixe claro o que é esperado do trabalho dela

Isso vale para todos os profissionais, porém o enfoque aqui é tentar apresentar uma descrição mais detalhada das funções pensando naquela ideia de dar um ponto de referência.

Explique quais atividades você espera que sejam realizadas, quais são as suas responsabilidades e pelo que ele(a) será avaliado(a). Claro que a pessoa não precisa ficar restrita àquela listinha de afazeres, é importante dar a oportunidade dela se envolver em outros projetos e, assim, desenvolver outras competências.

No entanto, não deixe de dizer qual é a “lista básica” do cargo para que o(a) novo(a) profissional possa se organizar e vá se familiarizando com o dia a dia do trabalho. Depois, naturalmente, essa pessoa pode ir expandindo a sua área de atuação e de conhecimento.