Por que Lemann diz que é um "dinossauro apavorado"

Foi uma declaração surpreendente de franqueza e fraqueza do principal líder empresarial brasileiro, Jorge Paulo Lemann . Teve pouca repercussão. Fora um artigo no portal desta EXAME e pequenas reportagens em jornais e blogs, o assunto não repercutiu. É bem verdade que foi em terras estrangeiras. Mas, a sinceridade dos comentários, a propriedade das afirmações e a identidade do narrador, fazem desta intervenção uma das mais simbólicas demonstrações dos desafios que afligem as grandes corporações com as mudanças do mundo.

O cenário era uma conferência no Milken Institute intitulada: Estratégia e Liderança na Era da Disrupção. O moderador foi o editor executivo da Revista Fortune, Adam Lashinsky. Os participantes, além de Lemann, foram Jim McCaughan, presidente da Global Asset Management; Tim Sloan, CEO da Wells Fargo e Julie Sweet, CEO para a América do Norte da Accenture.

Jorge Paulo foi o segundo a falar, logo depois da diretora da Accenture. O moderador, provocativamente, perguntou como ele, que é investidor em indústrias tradicionais e antigas, via a inovação. Não sei se ironicamente, sinceramente, no espírito da provocação, ou por todas as razões anteriores, Lemann disparou, sorrindo: “Eu sou um dinossauro apavorado”.

E justificou que se sentia assim depois de ter assistido a dois painéis: um sobre alimentos em que só falaram sobre novos produtos e novas formas de produzi-los e um outro sobre inteligência artificial, em que a conversa toda era sobre dados e analytics. Percebeu que tinha vivido em um mundo aconchegante, de marcas consagradas e grandes volumes, em que quase nada mudava, que podia se concentrar em ser eficiente e tudo ficava bem. De repente tudo mudou. No supermercado há centenas de marcas novas, o cliente não quer sair e quer que a entrega seja feita em casa.

Em resumo, Jorge Paulo demonstrou, em poucas palavras, que a ficha da disrupção caiu para ele e seus sócios. Em outra intervenção, no mesmo painel, explicou qual era o modelo de negócios das empresas da 3G e porque não funcionava mais. Baseava-se na obtenção de dinheiro barato, que era usado para comprar marcas tradicionais de produtos de consumo, que deveriam durar indefinidamente, com uma demanda sempre crescente. Adicione-se a essa receita uma dose importante de corte de custos e melhoria de eficiência e estava feito o bolo que não parava nunca de crescer.

O que mudou para que tão azeitado modelo corresse o risco de não mais funcionar? O mais curioso é que, ao contrário da grande maioria das organizações, a tempestade que os ameaça não vem diretamente das transformações tecnológicas.

Em primeiro lugar, o custo do dinheiro aumentou e os retornos diminuíram. Com a melhoria da situação econômica dos Estados Unidos e Europa, as taxas, que ficaram por muito tempo perto de zero, começaram a aumentar. Não há mais dinheiro barato como havia.

Em segundo lugar, e com muito mais impacto, a onda do saudável e do orgânico cresceu e espalhou-se irresistivelmente. Aqui, a internet, criadora e potencializadora de redes, teve papel fundamental em juntar militantes da causa, espalhados mundo afora.

As pessoas estão preferindo comer alimentos frescos, feitos em casa ou sob encomenda, do que comida industrial processada, como as fabricadas pela Kraft Heinz, ou o fast food do Burger King. Em bebidas a situação é similar. Os refrigerantes, bebidas carbonatadas com açúcar ou adoçante, têm sofrido rejeição crescente. E, no caso da cerveja, carro chefe do grupo que detêm o controle da AB InBev, as cervejas artesanais (craft beers) fazem o papel do saudável e do novo, usando menos produtos químicos, além de ter charme e personalidade.

Lemann reconhece que não esperavam essa onda das craft beers quando entraram nos Estados Unidos. Reagiram, comprando mais de 20 marcas, contrataram os líderes e aprenderam com eles. Diz que estão preparados para continuar comprando, se essa mesma moda acontecer em outros países do mundo.

Por último, foram atingidos pela reação a um dos pontos mais fortes da cultura do grupo: o gerenciamento com corte de custos e meritocracia agressiva. O grupo reinventou o Orçamento Base Zero (ou OBZ), uma técnica antiga que consiste em determinar custos, não pelo seu crescimento histórico, mas como se as operações estivessem começando do zero a cada ano. Por isso, Warren Buffet, que é sócio na Kraft Heinz, disse que eles estão entre os melhores homens de negócios do mundo.

Como reconheceu Jorge Paulo, durante o painel, até essa eficiência tem sido objeto de crítica. O mundo passou a esperar do capitalismo métodos mais humanizados. Um dos argumentos usados pela Unilever para rejeitar a oferta de compra feita pela Kraft Heinz, no inicio de 2017, teria sido a cultura agressiva e abrasiva do comprador.

Uma pesquisa online do site Glasdoor.com, reproduzido pelo Credit Suisse, feito com ex e atuais funcionários da Kraft Heinz, mostra que apenas 29% recomendariam a empresa a um amigo. Este percentual é de cerca de 80% na Unilever. A empresa recebeu uma nota geral de 2.4 (em um total de 5) comparado com 3.8 da Nestlé e 3.9 da Unilever.

Como se vê, apesar de Lemann estar também preocupado com os efeitos dos dados e da Inteligência Artificial, o que está tirando o seu chão e o seu sono são as mudanças advindas, principalmente, da existência de uma nova gente, habitando esta terra, que tem outros hábitos, vontades e certezas. É uma gente volúvel, permanentemente insatisfeita e que quer novos produtos todos os dias, como ele próprio diz. Estas pessoas são, ao mesmo tempo, clientes, empregados, executivos e parceiros das corporações.

Espontaneamente, Lemann apontou 3 empresas que teriam se ajustado aos clientes e às preferências dos novos tempos: Nike, Starbucks e Zara. São todas modelos de negócios vencedores, mas por coincidência, não estão em suas melhores fases de adaptação ao mundo contemporâneo.

A Starbucks está sofrendo concorrência de lojas de café independentes (um fenômeno parecido com as cervejas artesanais), suas vendas estão estagnadas e suas ações caíram 3% no último ano. Nesta última semana, venderam o direito de comercializar no varejo seus produtos empacotados para a Nestlé, por US$ 7.15 bi. Vão se concentrar nos seus pontos de varejo para tentar crescer novamente.

O CEO da Nike, Mike Parker, desculpou-se recentemente por não ter levado a sério reclamações dos empregados sobre problemas no ambiente de trabalho, eufemismo atual para casos de assédio. Aconteceu em sequência à saída de vários executivos importantes, incluindo o segundo na hierarquia.

A Zara passou, no final do ano passado, por protestos e ameaças de boicote de clientes em função de bilhetes achados com mensagens como: “eu fiz esta peça e não fui pago por isso”. Eram empregados de uma fábrica terceirizada na Turquia que fechou”. Não é incomum que os fabricantes de roupas tenham problemas éticos nas suas cadeias logísticas.

Nada disso quer dizer que estas grandes marcas não vão resolver seus problemas e moldar-se às novas expectativas e tendências de um mercado cada vez mais exigente, não apenas com os produtos que estão comprando, mas também com a forma como eles são produzidos.

Mas, talvez fosse mais adequado se Lemann usasse como exemplo – e possivelmente como concorrente – a Amazon, com a sua recente aquisição da Whole Foods. É um bom exemplo do formato que tem o propósito de vender e entregar produtos frescos, orgânicos e saudáveis onde o cliente preferir, em casa ou na loja.

Jorge Paulo, quando confrontado pelo moderador com a possibilidade de ele e seus colegas não estarem preparados para conduzir a mudança, já que suas habilidades seriam outras, respondeu com firmeza que com seus 78 anos já tinha vivido muitas vidas. Havia sido jogador de tênis, liderado instituições financeiras e que não ia descansar nem ir embora. Ia reagir. Foi aplaudido pelos participantes.

Lemann tem razão. As grandes corporações têm reagido às ameaças de disrupção reconhecendo sua situação de risco, investindo em inovação dentro e fora de suas fronteiras, estabelecendo uma cultura empresarial flexível e inclusiva e, principalmente, inventando os novos produtos e serviços que os clientes anseiam e desejam.

Citou a iniciativa da criação de um novo departamento chamado ZX na AB InBev, com novos profissionais e novas competências, para avaliar e implementar possibilidades criativas de inovação e, se necessário, disruptar a si mesmo. A experiência vai servir de modelo para as outras empresas do grupo.

A 3G tem uma oportunidade única. Reinventar a forma de criar, produzir e distribuir alimentos e bebidas no mundo. O Brasil teria muito a ganhar. Com o advento da Quarta Revolução Industrial os ecossistemas produtivos serão mundiais. Juntar a excelência do nosso agronegócio com empresas globais, produtoras dos alimentos do futuro, controlada por brasileiros, é uma vantagem competitiva absolutamente excepcional.

No darwinismo empresarial atual, os dinossauros têm toda a chance de escapar da extinção e sobreviver. Para isso precisam, apenas, ser inovadores, ágeis, flexíveis, mutantes e sensíveis aos desejos e necessidades dos novos e inconstantes habitantes deste planeta.

Não é totalmente descabido afirmar que, em tempos tão peculiares, dinossauros, robôs e humanos possam conviver em harmonia. Uma época jurássica transumanista.

Foi uma declaração surpreendente de franqueza e fraqueza do principal líder empresarial brasileiro, Jorge Paulo Lemann . Teve pouca repercussão. Fora um artigo no portal desta EXAME e pequenas reportagens em jornais e blogs, o assunto não repercutiu. É bem verdade que foi em terras estrangeiras. Mas, a sinceridade dos comentários, a propriedade das afirmações e a identidade do narrador, fazem desta intervenção uma das mais simbólicas demonstrações dos desafios que afligem as grandes corporações com as mudanças do mundo.

O cenário era uma conferência no Milken Institute intitulada: Estratégia e Liderança na Era da Disrupção. O moderador foi o editor executivo da Revista Fortune, Adam Lashinsky. Os participantes, além de Lemann, foram Jim McCaughan, presidente da Global Asset Management; Tim Sloan, CEO da Wells Fargo e Julie Sweet, CEO para a América do Norte da Accenture.

Jorge Paulo foi o segundo a falar, logo depois da diretora da Accenture. O moderador, provocativamente, perguntou como ele, que é investidor em indústrias tradicionais e antigas, via a inovação. Não sei se ironicamente, sinceramente, no espírito da provocação, ou por todas as razões anteriores, Lemann disparou, sorrindo: “Eu sou um dinossauro apavorado”.

E justificou que se sentia assim depois de ter assistido a dois painéis: um sobre alimentos em que só falaram sobre novos produtos e novas formas de produzi-los e um outro sobre inteligência artificial, em que a conversa toda era sobre dados e analytics. Percebeu que tinha vivido em um mundo aconchegante, de marcas consagradas e grandes volumes, em que quase nada mudava, que podia se concentrar em ser eficiente e tudo ficava bem. De repente tudo mudou. No supermercado há centenas de marcas novas, o cliente não quer sair e quer que a entrega seja feita em casa.

Em resumo, Jorge Paulo demonstrou, em poucas palavras, que a ficha da disrupção caiu para ele e seus sócios. Em outra intervenção, no mesmo painel, explicou qual era o modelo de negócios das empresas da 3G e porque não funcionava mais. Baseava-se na obtenção de dinheiro barato, que era usado para comprar marcas tradicionais de produtos de consumo, que deveriam durar indefinidamente, com uma demanda sempre crescente. Adicione-se a essa receita uma dose importante de corte de custos e melhoria de eficiência e estava feito o bolo que não parava nunca de crescer.

O que mudou para que tão azeitado modelo corresse o risco de não mais funcionar? O mais curioso é que, ao contrário da grande maioria das organizações, a tempestade que os ameaça não vem diretamente das transformações tecnológicas.

Em primeiro lugar, o custo do dinheiro aumentou e os retornos diminuíram. Com a melhoria da situação econômica dos Estados Unidos e Europa, as taxas, que ficaram por muito tempo perto de zero, começaram a aumentar. Não há mais dinheiro barato como havia.

Em segundo lugar, e com muito mais impacto, a onda do saudável e do orgânico cresceu e espalhou-se irresistivelmente. Aqui, a internet, criadora e potencializadora de redes, teve papel fundamental em juntar militantes da causa, espalhados mundo afora.

As pessoas estão preferindo comer alimentos frescos, feitos em casa ou sob encomenda, do que comida industrial processada, como as fabricadas pela Kraft Heinz, ou o fast food do Burger King. Em bebidas a situação é similar. Os refrigerantes, bebidas carbonatadas com açúcar ou adoçante, têm sofrido rejeição crescente. E, no caso da cerveja, carro chefe do grupo que detêm o controle da AB InBev, as cervejas artesanais (craft beers) fazem o papel do saudável e do novo, usando menos produtos químicos, além de ter charme e personalidade.

Lemann reconhece que não esperavam essa onda das craft beers quando entraram nos Estados Unidos. Reagiram, comprando mais de 20 marcas, contrataram os líderes e aprenderam com eles. Diz que estão preparados para continuar comprando, se essa mesma moda acontecer em outros países do mundo.

Por último, foram atingidos pela reação a um dos pontos mais fortes da cultura do grupo: o gerenciamento com corte de custos e meritocracia agressiva. O grupo reinventou o Orçamento Base Zero (ou OBZ), uma técnica antiga que consiste em determinar custos, não pelo seu crescimento histórico, mas como se as operações estivessem começando do zero a cada ano. Por isso, Warren Buffet, que é sócio na Kraft Heinz, disse que eles estão entre os melhores homens de negócios do mundo.

Como reconheceu Jorge Paulo, durante o painel, até essa eficiência tem sido objeto de crítica. O mundo passou a esperar do capitalismo métodos mais humanizados. Um dos argumentos usados pela Unilever para rejeitar a oferta de compra feita pela Kraft Heinz, no inicio de 2017, teria sido a cultura agressiva e abrasiva do comprador.

Uma pesquisa online do site Glasdoor.com, reproduzido pelo Credit Suisse, feito com ex e atuais funcionários da Kraft Heinz, mostra que apenas 29% recomendariam a empresa a um amigo. Este percentual é de cerca de 80% na Unilever. A empresa recebeu uma nota geral de 2.4 (em um total de 5) comparado com 3.8 da Nestlé e 3.9 da Unilever.

Como se vê, apesar de Lemann estar também preocupado com os efeitos dos dados e da Inteligência Artificial, o que está tirando o seu chão e o seu sono são as mudanças advindas, principalmente, da existência de uma nova gente, habitando esta terra, que tem outros hábitos, vontades e certezas. É uma gente volúvel, permanentemente insatisfeita e que quer novos produtos todos os dias, como ele próprio diz. Estas pessoas são, ao mesmo tempo, clientes, empregados, executivos e parceiros das corporações.

Espontaneamente, Lemann apontou 3 empresas que teriam se ajustado aos clientes e às preferências dos novos tempos: Nike, Starbucks e Zara. São todas modelos de negócios vencedores, mas por coincidência, não estão em suas melhores fases de adaptação ao mundo contemporâneo.

A Starbucks está sofrendo concorrência de lojas de café independentes (um fenômeno parecido com as cervejas artesanais), suas vendas estão estagnadas e suas ações caíram 3% no último ano. Nesta última semana, venderam o direito de comercializar no varejo seus produtos empacotados para a Nestlé, por US$ 7.15 bi. Vão se concentrar nos seus pontos de varejo para tentar crescer novamente.

O CEO da Nike, Mike Parker, desculpou-se recentemente por não ter levado a sério reclamações dos empregados sobre problemas no ambiente de trabalho, eufemismo atual para casos de assédio. Aconteceu em sequência à saída de vários executivos importantes, incluindo o segundo na hierarquia.

A Zara passou, no final do ano passado, por protestos e ameaças de boicote de clientes em função de bilhetes achados com mensagens como: “eu fiz esta peça e não fui pago por isso”. Eram empregados de uma fábrica terceirizada na Turquia que fechou”. Não é incomum que os fabricantes de roupas tenham problemas éticos nas suas cadeias logísticas.

Nada disso quer dizer que estas grandes marcas não vão resolver seus problemas e moldar-se às novas expectativas e tendências de um mercado cada vez mais exigente, não apenas com os produtos que estão comprando, mas também com a forma como eles são produzidos.

Mas, talvez fosse mais adequado se Lemann usasse como exemplo – e possivelmente como concorrente – a Amazon, com a sua recente aquisição da Whole Foods. É um bom exemplo do formato que tem o propósito de vender e entregar produtos frescos, orgânicos e saudáveis onde o cliente preferir, em casa ou na loja.

Jorge Paulo, quando confrontado pelo moderador com a possibilidade de ele e seus colegas não estarem preparados para conduzir a mudança, já que suas habilidades seriam outras, respondeu com firmeza que com seus 78 anos já tinha vivido muitas vidas. Havia sido jogador de tênis, liderado instituições financeiras e que não ia descansar nem ir embora. Ia reagir. Foi aplaudido pelos participantes.

Lemann tem razão. As grandes corporações têm reagido às ameaças de disrupção reconhecendo sua situação de risco, investindo em inovação dentro e fora de suas fronteiras, estabelecendo uma cultura empresarial flexível e inclusiva e, principalmente, inventando os novos produtos e serviços que os clientes anseiam e desejam.

Citou a iniciativa da criação de um novo departamento chamado ZX na AB InBev, com novos profissionais e novas competências, para avaliar e implementar possibilidades criativas de inovação e, se necessário, disruptar a si mesmo. A experiência vai servir de modelo para as outras empresas do grupo.

A 3G tem uma oportunidade única. Reinventar a forma de criar, produzir e distribuir alimentos e bebidas no mundo. O Brasil teria muito a ganhar. Com o advento da Quarta Revolução Industrial os ecossistemas produtivos serão mundiais. Juntar a excelência do nosso agronegócio com empresas globais, produtoras dos alimentos do futuro, controlada por brasileiros, é uma vantagem competitiva absolutamente excepcional.

No darwinismo empresarial atual, os dinossauros têm toda a chance de escapar da extinção e sobreviver. Para isso precisam, apenas, ser inovadores, ágeis, flexíveis, mutantes e sensíveis aos desejos e necessidades dos novos e inconstantes habitantes deste planeta.

Não é totalmente descabido afirmar que, em tempos tão peculiares, dinossauros, robôs e humanos possam conviver em harmonia. Uma época jurássica transumanista.