Os conselhos de administração das empresas estão mudando para melhor

Nos últimos anos, o Brasil vem experimentando o crescimento e a profissionalização dos conselhos de administração em empresas nacionais. Dentre outras razões, esse movimento pode ser explicado pelo desenvolvimento dos mercados de capitais, pela nova lei das S/As e pelos escândalos corporativos que geraram uma urgência por maior governança corporativa no país.

Paralelamente, o Instituto de Governança Corporativa (IBGC) se fortaleceu e disseminou as melhores práticas e condutas para perenizar as organizações, acima do interesse individual de um ou outro acionista. Dentre elas, a existência do Conselho de Administração, como o órgão maior de direcionamento estratégico e de controle das diretorias executivas nas empresas. Todos os anos, inúmeros profissionais são formados e certificados por essa organização sem fins lucrativos para atender essa nova demanda.

O papel e a contribuição efetiva desses conselheiros para as empresas vêm sendo questionados intensamente e esse debate vem gerando a mudança no perfil de quem senta nessa cadeira. Se historicamente o típico conselheiro era do gênero masculino, acima de 60 anos, caucasiano, financista ou advogado, é cada vez mais comum encontrar diversidade nessa reunião. Idade, gênero, background profissional e etnia são alguns dos aspectos desafiados pelo novo contexto. Figurões vem dando espaço para profissionais anônimos na mídia, mas competentes em suas expertises e seus mercados.

A riqueza e o valor das discussões do conselho, geralmente mensais, vêm justamente da complementariedade e da senioridade de seus membros. Nas últimas três décadas, vimos a gestão das empresas se modernizarem, as paredes das salas caírem e a meritocracia fazer jovens profissionais ascenderem rapidamente na hierarquia. Com isso, uma nova geração de conselheiros chegou mais rápido ao conselho, trazendo membros de 50 ou 40 anos de idade. São pessoas que passaram por uma carreira executiva, são experientes, bem formadas em suas áreas de atuação, mas também em governança corporativa.

Em termos de diversidade de gênero, as estatísticas provam que as mulheres representam apenas 7,9% dos assentos dos conselhos, segundo o IBGC. E se forem excluídas as conselheiras acionistas ou familiares de acionista, esse percentual é ainda menor. Apesar disso, existe um crescimento inegável (no último ano de 15%). O importante é se buscar a competência que independa de estereótipos. Por isso iniciativas que estimulem a diversidade no conselho, seja de gênero, de formação, de idade ou de origem são tão importantes.

Ao novo conselheiro não basta a experiência robusta como executivo, mas também um bom conhecimento de governança corporativa. Cada vez mais eles serão cobrados por compliance, pela responsabilidade corporativa e pela estratégia das empresas em que atuam. Portanto, é preciso ter claros os riscos corporativos e para onde elas caminham pela conduta e decisões de seus executivos.

Os escândalos corporativos recentes mostraram para onde um conselho pouco preparado, pouco diverso e “conflitado” pode levar uma organização. Se cabe ao Conselho fiscalizar a gestão de uma empresa, não faz sentido ele ser presidido pelo mesmo executivo que a comanda. Há um claro conflito de interesse.

Trata-se de um processo que demanda muita vontade e energia. Exercitar os princípios que sustentam as boas práticas de governança é um trabalho árduo, mas que será recompensado em valor para a organização. É importante compreender o que será esperado deste comprometimento: transparência para além do que manda a lei; equidade de direitos e deveres entre os diversos acionistas e partes interessadas; prestação de contas clara e tempestiva; e responsabilidade corporativa.

Cabe aos acionistas (institucionais ou não) e aos presidentes do conselho garantirem que cada cadeira do conselho seja preenchida por alguém que está capacitado a discutir os assuntos mais prementes para organização, assim como liderar a estratégia e a boa governança da empresa. Uma maior diversidade possibilita novas perspectivas para equacionar os desafios do negócio, aumentando as chances desse processo ser bem-sucedido.

CECÍLIA ANDREUCCI é conselheira certificada pelo IBGC, mercadologista e professora associada de estratégia e marketing da Fundação Dom Cabral. Também atuou como executiva por mais de três décadas

Nos últimos anos, o Brasil vem experimentando o crescimento e a profissionalização dos conselhos de administração em empresas nacionais. Dentre outras razões, esse movimento pode ser explicado pelo desenvolvimento dos mercados de capitais, pela nova lei das S/As e pelos escândalos corporativos que geraram uma urgência por maior governança corporativa no país.

Paralelamente, o Instituto de Governança Corporativa (IBGC) se fortaleceu e disseminou as melhores práticas e condutas para perenizar as organizações, acima do interesse individual de um ou outro acionista. Dentre elas, a existência do Conselho de Administração, como o órgão maior de direcionamento estratégico e de controle das diretorias executivas nas empresas. Todos os anos, inúmeros profissionais são formados e certificados por essa organização sem fins lucrativos para atender essa nova demanda.

O papel e a contribuição efetiva desses conselheiros para as empresas vêm sendo questionados intensamente e esse debate vem gerando a mudança no perfil de quem senta nessa cadeira. Se historicamente o típico conselheiro era do gênero masculino, acima de 60 anos, caucasiano, financista ou advogado, é cada vez mais comum encontrar diversidade nessa reunião. Idade, gênero, background profissional e etnia são alguns dos aspectos desafiados pelo novo contexto. Figurões vem dando espaço para profissionais anônimos na mídia, mas competentes em suas expertises e seus mercados.

A riqueza e o valor das discussões do conselho, geralmente mensais, vêm justamente da complementariedade e da senioridade de seus membros. Nas últimas três décadas, vimos a gestão das empresas se modernizarem, as paredes das salas caírem e a meritocracia fazer jovens profissionais ascenderem rapidamente na hierarquia. Com isso, uma nova geração de conselheiros chegou mais rápido ao conselho, trazendo membros de 50 ou 40 anos de idade. São pessoas que passaram por uma carreira executiva, são experientes, bem formadas em suas áreas de atuação, mas também em governança corporativa.

Em termos de diversidade de gênero, as estatísticas provam que as mulheres representam apenas 7,9% dos assentos dos conselhos, segundo o IBGC. E se forem excluídas as conselheiras acionistas ou familiares de acionista, esse percentual é ainda menor. Apesar disso, existe um crescimento inegável (no último ano de 15%). O importante é se buscar a competência que independa de estereótipos. Por isso iniciativas que estimulem a diversidade no conselho, seja de gênero, de formação, de idade ou de origem são tão importantes.

Ao novo conselheiro não basta a experiência robusta como executivo, mas também um bom conhecimento de governança corporativa. Cada vez mais eles serão cobrados por compliance, pela responsabilidade corporativa e pela estratégia das empresas em que atuam. Portanto, é preciso ter claros os riscos corporativos e para onde elas caminham pela conduta e decisões de seus executivos.

Os escândalos corporativos recentes mostraram para onde um conselho pouco preparado, pouco diverso e “conflitado” pode levar uma organização. Se cabe ao Conselho fiscalizar a gestão de uma empresa, não faz sentido ele ser presidido pelo mesmo executivo que a comanda. Há um claro conflito de interesse.

Trata-se de um processo que demanda muita vontade e energia. Exercitar os princípios que sustentam as boas práticas de governança é um trabalho árduo, mas que será recompensado em valor para a organização. É importante compreender o que será esperado deste comprometimento: transparência para além do que manda a lei; equidade de direitos e deveres entre os diversos acionistas e partes interessadas; prestação de contas clara e tempestiva; e responsabilidade corporativa.

Cabe aos acionistas (institucionais ou não) e aos presidentes do conselho garantirem que cada cadeira do conselho seja preenchida por alguém que está capacitado a discutir os assuntos mais prementes para organização, assim como liderar a estratégia e a boa governança da empresa. Uma maior diversidade possibilita novas perspectivas para equacionar os desafios do negócio, aumentando as chances desse processo ser bem-sucedido.

CECÍLIA ANDREUCCI é conselheira certificada pelo IBGC, mercadologista e professora associada de estratégia e marketing da Fundação Dom Cabral. Também atuou como executiva por mais de três décadas