Egon Zehnder: Performar e Transformar

Por Egon Zehnder

“ Alguns nascem grandes, alguns alcançam a grandeza e alguns têm a grandeza imposta a eles.” Essa frase de Shakespeare parece muito apropriada para Jan, um executivo jovem e ambicioso a quem foi confiado o cargo mais importante em um grande varejista internacional – quando ele menos esperava.

O chamado à grandeza veio em uma noite de sábado, quando Jan estava em sua casa de praia com sua jovem família. Ele tinha acabado de voltar de um passeio difícil de caiaque, em meio a fortes ondas, quando olhou para o celular e viu cinco chamadas perdidas do presidente do Conselho de sua empresa. “ E eu achava que já tinha recebido minha dose de adrenalina naquele dia! ”, relembra ele, com humor. Seu antecessor havia saído de repente, após um argumento com o Conselho, e Jan tinha sido escolhido para ocupar o lugar dele. Profissional de alto desempenho, ambicioso e inteligentíssimo, ele sempre esteve de olho no cargo de CEO como um prêmio – mas nunca havia sonhado que viria tão cedo. Não se sentia nem um pouco preparado.

Não que ele não tivesse ideias. Em um momento de imensas mudanças no setor, Jan estava ansioso por liderar uma transformação em larga escala. Queria pôr em ação a digitalização – em tudo, desde automação até pagamentos sem contato e comércio eletrônico – em uma empresa que havia desenvolvido sua reputação em um varejo bastante tradicional. Ele queria passar de um ambiente fortemente calcado nas operações a um que fosse voltado às experiências e necessidades emergentes do cliente. E estava empolgado com a ideia de transformar a cultura da empresa para torná-la muito mais aberta, diversificada, inclusiva e grata a seu pessoal.

No entanto, como Jan nos confidenciou depois, ele se sentiu estranhamente intimidado pela perspectiva. Tratava-se de um homem não muito familiarizado com o fracasso – como alguém que recebeu as melhores notas a vida inteira, ele sempre havia sido alvo de elogios. Agora, porém, não havia superiores para lhe conceder aprovação; ninguém para lhe dar permissão, ou lhe dar tapinhas nas costas, ou amansá-lo se ele quisesse dar um passo maior do que as pernas – ninguém além de si mesmo. “ Foi estonteante ”, ele admite hoje. “ Cá estava eu, na iminência do meu maior sucesso, e me sentia como uma criança na escola, esperando minha estrelinha de ouro.”

“Cá estava eu, na iminência do meu maior sucesso, e me sentia como uma criança na escola, esperando minha estrelinha de ouro.”

E, claro, havia o Conselho. Esse órgão ocupava sua mente – Jan estava bem ciente do destino de seu antecessor e, naturalmente, temia que o Conselho também pudesse dispensá-lo se ele deixasse a desejar. Para alguém que sempre havia sido o melhor, tal humilhação pública seria devastadora. Não ajudava, nessa dinâmica, o fato de os membros do Conselho serem bastiões da indústria local, de uma geração mais antiga e com visões de mundo, em grande medida, tradicionais. Mudanças transformadoras sempre seriam difíceis de vender. Jan sentia que precisava provar seu valor para eles antes de mencionar seus planos ambiciosos – o que significava vários trimestres de resultados financeiros robustos. Isso o deixava em uma espécie de limbo, esperando o aceno para prosseguir.

Pouco depois, veio a pandemia de COVID-19, que colocou ainda mais pressão sobre as vendas e os lucros da empresa – e sobre Jan. Ele se sentia mais nervoso do que nunca em iniciar um ousado programa de transformação, sendo que o instinto do Conselho era estabilizar o navio. “ Foi uma síndrome do impostor completa. Eu sabia o que queria alcançar como CEO, mas não sentia que tinha o direito – ou autoridade verdadeira – para dar voz a essa visão.” Foi nesse momento que Jan, sentindo-se perdido, fez algo que havia feito raras vezes em sua vida profissional: pediu ajuda.

Ocupar de fato o cargo de CEO

Nós reconhecemos o drama de Jan: hesitação e insegurança não são incomuns em novos CEOs, sobretudo naqueles que não foram totalmente preparados para a sucessão. Jan precisava parar de se ver em dívida com o Conselho e assumir plenamente seus novos poderes e sua nova identidade: CEO de uma enorme empresa multinacional.

Hesitação e insegurança não são incomuns em novos CEOs, sobretudo naqueles que não foram totalmente preparados para a sucessão.

Seu primeiro passo foi se reunir com diversos outros CEOs, todos líderes consagrados de grandes empresas. Isso o ajudaria a criar conexões e alianças com seus colegas e a sentir a tremenda liberdade de que agora dispunha para ser o arquiteto do futuro de sua empresa. Essa experiência poderia muito bem facilitar suas tratativas com o próprio Conselho. O mais importante, contudo, é que mostraria a ele maneiras de se sentir mais à vontade em seu novo cargo.

“ Não foi fácil, no início ”, lembra ele. “ Eu me senti bem vulnerável naquelas ligações, expondo minhas dificuldades. Mas não teria aprendido tanto se não me abrisse daquela forma. Foi uma experiência extremamente significativa para mim.” Ele se lembra, em particular, de uma conversa que realmente o transformou: “O CEO de uma empresa de serviços financeiros me disse: ‘ Sabe os conselheiros? Eles também não sabiam totalmente o que estavam fazendo quando começaram. E talvez ainda não saibam!’”.

Ele viu que o Conselho atual não era necessariamente o modelo que nossos tempos voláteis requerem; na verdade, talvez eles pudessem aprender algo com a postura prospectiva de Jan. Enquanto Jan estava focado no futuro, o referencial deles era seu sucesso empresarial anterior. Enquanto a mentalidade dele era global, a deles era mais restrita. E, enquanto ele via oportunidades de transformar a organização, eles tendiam a ver ameaças de novos concorrentes, novas tecnologias e novas expectativas por parte dos consumidores e dos talentos. “ Eu estava em maior sintonia com o que a empresa precisava no momento. Cabia a mim ser meu próprio comandante – ninguém mais, mesmo com uma vasta experiência, poderia fazer isso por mim.”

Enquanto ele via oportunidades de transformar a organização, o Conselho tendia a ver ameaças de novos concorrentes, novas tecnologias e novas expectativas por parte dos consumidores e dos talentos.

Nossas conversas também ajudaram Jan a rever sua suposição de que precisava “performar para transformar” – concentrando-se primeiro na entrega para conquistar o direito de definir uma pauta. Um de seus primeiros atos independentes foi convocar uma grande reunião geral e anunciar um programa ousado para “sermos uma empresa orientada por objetivos e valores”, que geraria novo valor para clientes e comunidades, adotaria a diversidade e a inclusão, treinaria e desenvolveria a próxima geração e liberaria o poder da tecnologia. Esse passo levou Jan para além de seu terreno conhecido de liderança intelectual e o inspirou a trabalhar em sua capacidade de se conectar com pessoas de todos os níveis. “ Eu sabia que, se fosse para levar a organização junto na jornada de transformação, teria que me envolver para valer ”, comentou ele.

Cerca de um ano depois, a evolução de sua confiança e sua abordagem de desempenho e transformação são visíveis em toda a empresa. A adoção das tecnologias digitais trouxe os clientes de volta e contribuiu para uma valorização substancial das ações – mesmo em plena crise da COVID-19. A aposta dobrada no propósito e nos valores ressoou em uma época na qual cuidar das comunidades é mais importante do que nunca; por exemplo, Jan e sua equipe executiva tomaram a decisão de não cortar nenhum emprego, mesmo no auge da pandemia. E a mudança na cultura da organização é palpável: conversas abertas em reuniões gerais virtuais agora são a norma, e a diversidade é ativamente promovida.

Desempenho é transformação

A história de Jan e da mudança de longo alcance de sua empresa destaca uma verdade crucial para os líderes de qualquer setor no nível de CEO: a distância entre desempenho e transformação diminuiu. Cumprir as metas empresariais diárias (“desempenho”) depende agora, mais do que nunca, de investir em soluções anteriormente inimagináveis e concretizá-las (“transformação”).

Cumprir as metas empresariais diárias (“desempenho”) depende agora, mais do que nunca, de investir em soluções anteriormente inimagináveis e concretizá-las (“transformação”).

Nos últimos anos, as empresas que abraçaram a transformação são as que apresentam a maior probabilidade de sobreviver e prosperar – e a pandemia deixou essa tendência ainda mais evidente. As empresas transformadas estão prontas para ser ambiciosas e expansivas assim que a pandemia acabar e para responder de forma criativa às novas expectativas de seus clientes e stakeholders.

Todavia, antes que um CEO possa realizar essas tarefas com confiança, muitas vezes é necessário fazer algum trabalho transformador em si mesmo, desenvolvendo sua própria identidade. Isso talvez signifique combater velhos hábitos que não correspondem a seu novo papel e aproveitar um potencial inexplorado.1 No caso de Jan, ele não apenas continuou desenvolvendo as habilidades pessoais e a confiança que o haviam conduzido o tempo todo, como também descobriu a coragem de assumir sua vulnerabilidade, olhar para dentro e pedir ajuda. Foi só aí que ele conseguiu assumir plenamente o papel de líder e personificá-lo. A maior lição que ele aprendeu? “ Meu foco havia sido sempre a ação – fazer a coisa certa na hora certa e para as pessoas certas.” Mas o que vem primeiro é o estado de espírito: saber ser CEO, e não apenas fazer tarefas de CEO. A partir dessa base sólida de autoconsciência e autoconfiança, um CEO pode dar um passo à frente para assumir seu posto de criador de sentido e construtor do futuro.

Por Egon Zehnder

“ Alguns nascem grandes, alguns alcançam a grandeza e alguns têm a grandeza imposta a eles.” Essa frase de Shakespeare parece muito apropriada para Jan, um executivo jovem e ambicioso a quem foi confiado o cargo mais importante em um grande varejista internacional – quando ele menos esperava.

O chamado à grandeza veio em uma noite de sábado, quando Jan estava em sua casa de praia com sua jovem família. Ele tinha acabado de voltar de um passeio difícil de caiaque, em meio a fortes ondas, quando olhou para o celular e viu cinco chamadas perdidas do presidente do Conselho de sua empresa. “ E eu achava que já tinha recebido minha dose de adrenalina naquele dia! ”, relembra ele, com humor. Seu antecessor havia saído de repente, após um argumento com o Conselho, e Jan tinha sido escolhido para ocupar o lugar dele. Profissional de alto desempenho, ambicioso e inteligentíssimo, ele sempre esteve de olho no cargo de CEO como um prêmio – mas nunca havia sonhado que viria tão cedo. Não se sentia nem um pouco preparado.

Não que ele não tivesse ideias. Em um momento de imensas mudanças no setor, Jan estava ansioso por liderar uma transformação em larga escala. Queria pôr em ação a digitalização – em tudo, desde automação até pagamentos sem contato e comércio eletrônico – em uma empresa que havia desenvolvido sua reputação em um varejo bastante tradicional. Ele queria passar de um ambiente fortemente calcado nas operações a um que fosse voltado às experiências e necessidades emergentes do cliente. E estava empolgado com a ideia de transformar a cultura da empresa para torná-la muito mais aberta, diversificada, inclusiva e grata a seu pessoal.

No entanto, como Jan nos confidenciou depois, ele se sentiu estranhamente intimidado pela perspectiva. Tratava-se de um homem não muito familiarizado com o fracasso – como alguém que recebeu as melhores notas a vida inteira, ele sempre havia sido alvo de elogios. Agora, porém, não havia superiores para lhe conceder aprovação; ninguém para lhe dar permissão, ou lhe dar tapinhas nas costas, ou amansá-lo se ele quisesse dar um passo maior do que as pernas – ninguém além de si mesmo. “ Foi estonteante ”, ele admite hoje. “ Cá estava eu, na iminência do meu maior sucesso, e me sentia como uma criança na escola, esperando minha estrelinha de ouro.”

“Cá estava eu, na iminência do meu maior sucesso, e me sentia como uma criança na escola, esperando minha estrelinha de ouro.”

E, claro, havia o Conselho. Esse órgão ocupava sua mente – Jan estava bem ciente do destino de seu antecessor e, naturalmente, temia que o Conselho também pudesse dispensá-lo se ele deixasse a desejar. Para alguém que sempre havia sido o melhor, tal humilhação pública seria devastadora. Não ajudava, nessa dinâmica, o fato de os membros do Conselho serem bastiões da indústria local, de uma geração mais antiga e com visões de mundo, em grande medida, tradicionais. Mudanças transformadoras sempre seriam difíceis de vender. Jan sentia que precisava provar seu valor para eles antes de mencionar seus planos ambiciosos – o que significava vários trimestres de resultados financeiros robustos. Isso o deixava em uma espécie de limbo, esperando o aceno para prosseguir.

Pouco depois, veio a pandemia de COVID-19, que colocou ainda mais pressão sobre as vendas e os lucros da empresa – e sobre Jan. Ele se sentia mais nervoso do que nunca em iniciar um ousado programa de transformação, sendo que o instinto do Conselho era estabilizar o navio. “ Foi uma síndrome do impostor completa. Eu sabia o que queria alcançar como CEO, mas não sentia que tinha o direito – ou autoridade verdadeira – para dar voz a essa visão.” Foi nesse momento que Jan, sentindo-se perdido, fez algo que havia feito raras vezes em sua vida profissional: pediu ajuda.

Ocupar de fato o cargo de CEO

Nós reconhecemos o drama de Jan: hesitação e insegurança não são incomuns em novos CEOs, sobretudo naqueles que não foram totalmente preparados para a sucessão. Jan precisava parar de se ver em dívida com o Conselho e assumir plenamente seus novos poderes e sua nova identidade: CEO de uma enorme empresa multinacional.

Hesitação e insegurança não são incomuns em novos CEOs, sobretudo naqueles que não foram totalmente preparados para a sucessão.

Seu primeiro passo foi se reunir com diversos outros CEOs, todos líderes consagrados de grandes empresas. Isso o ajudaria a criar conexões e alianças com seus colegas e a sentir a tremenda liberdade de que agora dispunha para ser o arquiteto do futuro de sua empresa. Essa experiência poderia muito bem facilitar suas tratativas com o próprio Conselho. O mais importante, contudo, é que mostraria a ele maneiras de se sentir mais à vontade em seu novo cargo.

“ Não foi fácil, no início ”, lembra ele. “ Eu me senti bem vulnerável naquelas ligações, expondo minhas dificuldades. Mas não teria aprendido tanto se não me abrisse daquela forma. Foi uma experiência extremamente significativa para mim.” Ele se lembra, em particular, de uma conversa que realmente o transformou: “O CEO de uma empresa de serviços financeiros me disse: ‘ Sabe os conselheiros? Eles também não sabiam totalmente o que estavam fazendo quando começaram. E talvez ainda não saibam!’”.

Ele viu que o Conselho atual não era necessariamente o modelo que nossos tempos voláteis requerem; na verdade, talvez eles pudessem aprender algo com a postura prospectiva de Jan. Enquanto Jan estava focado no futuro, o referencial deles era seu sucesso empresarial anterior. Enquanto a mentalidade dele era global, a deles era mais restrita. E, enquanto ele via oportunidades de transformar a organização, eles tendiam a ver ameaças de novos concorrentes, novas tecnologias e novas expectativas por parte dos consumidores e dos talentos. “ Eu estava em maior sintonia com o que a empresa precisava no momento. Cabia a mim ser meu próprio comandante – ninguém mais, mesmo com uma vasta experiência, poderia fazer isso por mim.”

Enquanto ele via oportunidades de transformar a organização, o Conselho tendia a ver ameaças de novos concorrentes, novas tecnologias e novas expectativas por parte dos consumidores e dos talentos.

Nossas conversas também ajudaram Jan a rever sua suposição de que precisava “performar para transformar” – concentrando-se primeiro na entrega para conquistar o direito de definir uma pauta. Um de seus primeiros atos independentes foi convocar uma grande reunião geral e anunciar um programa ousado para “sermos uma empresa orientada por objetivos e valores”, que geraria novo valor para clientes e comunidades, adotaria a diversidade e a inclusão, treinaria e desenvolveria a próxima geração e liberaria o poder da tecnologia. Esse passo levou Jan para além de seu terreno conhecido de liderança intelectual e o inspirou a trabalhar em sua capacidade de se conectar com pessoas de todos os níveis. “ Eu sabia que, se fosse para levar a organização junto na jornada de transformação, teria que me envolver para valer ”, comentou ele.

Cerca de um ano depois, a evolução de sua confiança e sua abordagem de desempenho e transformação são visíveis em toda a empresa. A adoção das tecnologias digitais trouxe os clientes de volta e contribuiu para uma valorização substancial das ações – mesmo em plena crise da COVID-19. A aposta dobrada no propósito e nos valores ressoou em uma época na qual cuidar das comunidades é mais importante do que nunca; por exemplo, Jan e sua equipe executiva tomaram a decisão de não cortar nenhum emprego, mesmo no auge da pandemia. E a mudança na cultura da organização é palpável: conversas abertas em reuniões gerais virtuais agora são a norma, e a diversidade é ativamente promovida.

Desempenho é transformação

A história de Jan e da mudança de longo alcance de sua empresa destaca uma verdade crucial para os líderes de qualquer setor no nível de CEO: a distância entre desempenho e transformação diminuiu. Cumprir as metas empresariais diárias (“desempenho”) depende agora, mais do que nunca, de investir em soluções anteriormente inimagináveis e concretizá-las (“transformação”).

Cumprir as metas empresariais diárias (“desempenho”) depende agora, mais do que nunca, de investir em soluções anteriormente inimagináveis e concretizá-las (“transformação”).

Nos últimos anos, as empresas que abraçaram a transformação são as que apresentam a maior probabilidade de sobreviver e prosperar – e a pandemia deixou essa tendência ainda mais evidente. As empresas transformadas estão prontas para ser ambiciosas e expansivas assim que a pandemia acabar e para responder de forma criativa às novas expectativas de seus clientes e stakeholders.

Todavia, antes que um CEO possa realizar essas tarefas com confiança, muitas vezes é necessário fazer algum trabalho transformador em si mesmo, desenvolvendo sua própria identidade. Isso talvez signifique combater velhos hábitos que não correspondem a seu novo papel e aproveitar um potencial inexplorado.1 No caso de Jan, ele não apenas continuou desenvolvendo as habilidades pessoais e a confiança que o haviam conduzido o tempo todo, como também descobriu a coragem de assumir sua vulnerabilidade, olhar para dentro e pedir ajuda. Foi só aí que ele conseguiu assumir plenamente o papel de líder e personificá-lo. A maior lição que ele aprendeu? “ Meu foco havia sido sempre a ação – fazer a coisa certa na hora certa e para as pessoas certas.” Mas o que vem primeiro é o estado de espírito: saber ser CEO, e não apenas fazer tarefas de CEO. A partir dessa base sólida de autoconsciência e autoconfiança, um CEO pode dar um passo à frente para assumir seu posto de criador de sentido e construtor do futuro.