Por Diego Alberton*

 

Quando há quase 30 anos o professor Dave Ulrich lançou o célebre livro Human Resource Champions, certamente, uma de suas intenções foi dar ainda mais visibilidade para um termo que o autor criara para resumir a necessidade que a área de Recursos Humanos (RH) tinha na época: evoluir para dar conta dos desafios das organizações e a relação que isso tinha com a gestão de pessoas. Uma de suas críticas era que a abordagem transacional e puramente funcional e tecnicista da área de RH era limitada e pouco estratégica. Para isso, criou um termo que perpassa a atuação do RH desde então: a busca por uma atuação como Business Partner. 

Em seu modelo, Ulrich propõe que a essência do Business Partner tem como intenção quatro perspectivas, sendo: atuar como um agente de mudança, ser um parceiro estratégico do negócio, garantir uma atuação especializada nos processos e conseguir compreender as demandas dos colaboradores da empresa para impulsionar ações. Para dar conta disso, o modelo deveria ser estruturado em atividades de front-office (Business Partner) e de back-office (Center of Expertise e Shared Services), organizados numa complexa arquitetura de atuação do RH, mas necessária para dar conta destas perspectivas. 

Ao longo dos últimos 20 anos, pude acompanhar diversas empresas que tiveram como intenção a implantação da modelagem de Business Partner no RH. Em essência, quase todas buscavam o mesmo objetivo: transformar a área para uma atuação mais qualificada e mais próxima do negócio. Em resumo, querem uma área de RH mais estratégica. De alguma forma, confirma a hipótese e o conceito de Ulrich. Claro, também está por trás desta decisão o desejo de manter a empresa atualizada das melhores práticas de empresas que são referência de mercado, que normalmente possuem este modelo em suas áreas de RH.  

No entanto, como ocorre em algumas implantações práticas de conceitos idealizados, nem tudo são flores no começo de uma nova forma de trabalhar. Nem sempre o ciclo de vida inicial do modelo atinge aqueles objetivos propostos por Ulrich e que motivaram a empresa a implantar. Mas isso não é necessariamente um problema do modelo. Em diversas ocasiões, o contexto de atuação das lideranças é um dos principais fatores que explica uma percepção de que o modelo tem uma atuação mais limitada em seu ciclo de vida inicial. E isso também é um problema do RH. 

Uma das primeiras mudanças do modelo é estabelecer um ponto focal para cada gestor (definido neste modelo como parceiro), acabando com aquela atuação descentralizada do RH no modelo tradicional. Com isso, é inevitável uma aproximação entre o Business Partner e o seu grupo de parceiros (lideranças), resultando em possíveis relações de confiança, conexão e, claro, parceria. Neste ciclo de vida inicial, também é razoável observar que, quanto menor o nível de maturidade da gestão, mais o Business Partner tenha que se envolver com pautas operacionais de liderança, num campo fértil para atuar como um educador do gestor.  

Este contexto tem a vantagem de possibilitar ainda mais proximidade do Business Partner com o seu parceiro (porém, em alguns casos, numa relação perigosa de dependência). Mas na medida que a gestão evolui, pode acontecer um certo vácuo nesta relação, exatamente pelo gestor já estar mais apropriado de suas atribuições como líder. E se o vazio de antes se torna preenchido, é razoável a sensação do gestor de que ele não precise mais tanto do seu Business Partner... tornando inevitável a pergunta título deste artigo. Se o entendimento da empresa for de que o Business Partner tem o papel limitado de atuar apenas na educação da gestão, realmente o modelo parece autodestrutivo no caso de evolução da liderança.  

Por outro lado, se o entendimento for de que a educação das lideranças pode ser uma das contribuições do ciclo de vida inicial do modelo, mas que, superada esta fase, há ainda outras possibilidades de entrega do Business Partner, talvez aqui esteja o começo de um ciclo de vida realmente mais estratégico. Porém, ter uma atuação de RH mais contributiva exige, necessariamente, que a empresa tenha clareza de sua estratégia. Esta provocação condiciona o funcionamento do modelo de Business Partner e é sim, papel do RH contribuir com isso.  

Afinal, uma atuação mais estratégica do RH irá exigir uma leitura dos impactos que a estratégia tem em gestão de pessoas, e vice-versa (e as duas ordens importam). Quando esta engrenagem não está azeitada e as pautas de gestão de pessoas não são tratadas como elementares ao sucesso da empresa, é razoável aceitarmos a percepção de que o RH tem baixa contribuição ao negócio. Aliás, o RH está sentado na mesa que participa das decisões estratégicas do business? Isso fala também sobre quem é o RH nesta empresa.  

 

*Mestre em Administração com ênfase em Recursos Humanos (RH) — PPGA/ UFRGS/RS. Especialização em MBA de Gestão Empresarial (Fundação Getúlio Vargas/RS). Administrador de empresas com habilitação em Recursos Humanos (Unisinos/RS). Experiência na área de Recursos Humanos em indústrias de médio e grande porte. Atua há 20 anos como consultor de transformação cultural, gestão de recursos humanos, arquitetura organizacional e liderança, desenvolvendo e coordenando projetos em diversas empresas de médio e grande porte, nacionais e multinacionais. Também é professor universitário e coautor do livro Business partner de recursos humanos - The hub, publicado pela Saint Paul Editora.