Quando o CEO pode ser uma Rainha da Inglaterra

Por Aluizio Falcão Filho

Os presidentes de empresas são vistos por muitos como a personificação do poder supremo dentro de uma organização. Eles têm a palavra final sobre absolutamente tudo e que ditam os caminhos que serão seguidos por uma companhia. Certo? Bem, nem sempre é assim.

Os CEOs tocam um negócio e, portanto, estão submetidos aos movimentos de seu mercado e, principalmente, à vontade de seus clientes. É sua função criar estratégias que vão seduzir a clientela. Mas, muitas vezes, eles têm de se inclinar aos desejos de seus compradores. Neste sentido, inclusive, uma das regras mais importantes do capitalismo é não se apaixonar por um produto ou uma ideia – esse comportamento pode significar a derrocada de uma empresa se houver rejeição por parte do mercado.

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Os clientes não são os únicos chefes de um CEO; existem também os acionistas. E, neste caso, há aqueles que têm grandes parcelas de ações e precisam ser ouvidos constantemente (de forma individual ou através de um Conselho). Mesmo os minoritários podem se reunir e exercer sua influência através de assembleias ou através dos analistas de mercado.
Terminou a lista de quem manda em um executivo-chefe? Não. Ainda está longe de terminar.

Temos ainda as redes sociais, que funcionam como um balizador de limites para o poder de um CEO. A reprovação maciça através da mídia digital pode ser o fim da linha para um manda-chuva. Por isso, vários executivos pensam bastante da reação do público diante de determinadas decisões e não tomam as medidas que gostariam de tomar.

Há também outro fator limitante para o poder destes chefões – a falta de comunicação com a média gerência e o chamado chão de fábrica. Todo CEO tem uma visão daquilo que gostaria implementar em sua empresa. Esses valores, conceitos e metas são repassados para a diretoria – e é aqui que a coisa começa a se complicar. Os diretores, em determinadas ocasiões, passam para frente essa visão com algumas distorções. Os gerentes, por sua vez, podem fazer o mesmo com sua equipe.

O resultado, nesses casos, é que o CEO vê a sua empresa de cima para baixo – mas o que ocorre nos andares inferiores é bem diferente de sua expectativa. Já presenciei inúmeras situações como essa: o presidente de uma empresa acha uma coisa e seus executivos de médio escalão outra.

Por fim, temos algumas multinacionais nas quais o CEO é uma espécie de representante institucional e todos principais executivos respondem a diretores regionais. Em algumas empresas, com bastante habilidade e tato, os CEOs conseguem criar liderança junto a essa equipe. Em outros casos, porém, isso não acontece – e as decisões de determinadas áreas são compartilhadas apenas com as chefias das matrizes. Esse é um modelo utilizado em várias multinacionais de origem americana. Algumas delas acabam se transformando em uma federação de diretorias, o que pode abalar bastante o resultado final de uma operação (dependendo do mercado, evidentemente).

Há outras multinacionais, principalmente as europeias, nas quais a figura do CEO regional é bastante valorizada e os presidentes das filiais são vistos como empreendedores locais. Grandes decisões são negociadas diretamente por ele com suas matrizes ou diretoria executiva global. Mas o poder é concentrado em uma só pessoa – embora certas medidas tenham de passar pelo crivo de um Board, especialmente se precisarem de investimentos significativos.

Em outras empresas, existe um outro tipo de limitador de poder: o tempo. Nestes grupos, os acionistas dão liberdade total aos principais executivos de suas empresas. Eles se reúnem frequentemente com seus CEOs e colocam seus pontos de vista, sem imposição. Quando percebem que sua opinião de controlador é ignorada, é dado um prazo máximo para o CEO provar que está certo. Se não der resultado, é mandado embora. Hoje, esse prazo oscila entre um ano e um ano e meio.

Como se vê, a vida de quem comanda uma empresa é estressante e desafiadora. Por isso, é possível dizer que a maioria dos fracassos empresariais que vemos no mercado podem ter um explicação que passa pelas reações emocionais desses CEOs. Uma delas é o cansaço de lidar com essas variáveis. Outra é achar que chegou ao topo dos topos. Talvez esse seja a quintessência do perigo para quem obteve o esperado sucesso. “O maior veneno de todos é o sentimento de conquista”, diz Ingvar Kamprad, fundador da IKEA, empresa que vende móveis de design com baixo preço. “O antídoto para isso é usar as nossas noites para pensar naquilo que podemos melhorar amanhã”.

Por Aluizio Falcão Filho

Os presidentes de empresas são vistos por muitos como a personificação do poder supremo dentro de uma organização. Eles têm a palavra final sobre absolutamente tudo e que ditam os caminhos que serão seguidos por uma companhia. Certo? Bem, nem sempre é assim.

Os CEOs tocam um negócio e, portanto, estão submetidos aos movimentos de seu mercado e, principalmente, à vontade de seus clientes. É sua função criar estratégias que vão seduzir a clientela. Mas, muitas vezes, eles têm de se inclinar aos desejos de seus compradores. Neste sentido, inclusive, uma das regras mais importantes do capitalismo é não se apaixonar por um produto ou uma ideia – esse comportamento pode significar a derrocada de uma empresa se houver rejeição por parte do mercado.

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Os clientes não são os únicos chefes de um CEO; existem também os acionistas. E, neste caso, há aqueles que têm grandes parcelas de ações e precisam ser ouvidos constantemente (de forma individual ou através de um Conselho). Mesmo os minoritários podem se reunir e exercer sua influência através de assembleias ou através dos analistas de mercado.
Terminou a lista de quem manda em um executivo-chefe? Não. Ainda está longe de terminar.

Temos ainda as redes sociais, que funcionam como um balizador de limites para o poder de um CEO. A reprovação maciça através da mídia digital pode ser o fim da linha para um manda-chuva. Por isso, vários executivos pensam bastante da reação do público diante de determinadas decisões e não tomam as medidas que gostariam de tomar.

Há também outro fator limitante para o poder destes chefões – a falta de comunicação com a média gerência e o chamado chão de fábrica. Todo CEO tem uma visão daquilo que gostaria implementar em sua empresa. Esses valores, conceitos e metas são repassados para a diretoria – e é aqui que a coisa começa a se complicar. Os diretores, em determinadas ocasiões, passam para frente essa visão com algumas distorções. Os gerentes, por sua vez, podem fazer o mesmo com sua equipe.

O resultado, nesses casos, é que o CEO vê a sua empresa de cima para baixo – mas o que ocorre nos andares inferiores é bem diferente de sua expectativa. Já presenciei inúmeras situações como essa: o presidente de uma empresa acha uma coisa e seus executivos de médio escalão outra.

Por fim, temos algumas multinacionais nas quais o CEO é uma espécie de representante institucional e todos principais executivos respondem a diretores regionais. Em algumas empresas, com bastante habilidade e tato, os CEOs conseguem criar liderança junto a essa equipe. Em outros casos, porém, isso não acontece – e as decisões de determinadas áreas são compartilhadas apenas com as chefias das matrizes. Esse é um modelo utilizado em várias multinacionais de origem americana. Algumas delas acabam se transformando em uma federação de diretorias, o que pode abalar bastante o resultado final de uma operação (dependendo do mercado, evidentemente).

Há outras multinacionais, principalmente as europeias, nas quais a figura do CEO regional é bastante valorizada e os presidentes das filiais são vistos como empreendedores locais. Grandes decisões são negociadas diretamente por ele com suas matrizes ou diretoria executiva global. Mas o poder é concentrado em uma só pessoa – embora certas medidas tenham de passar pelo crivo de um Board, especialmente se precisarem de investimentos significativos.

Em outras empresas, existe um outro tipo de limitador de poder: o tempo. Nestes grupos, os acionistas dão liberdade total aos principais executivos de suas empresas. Eles se reúnem frequentemente com seus CEOs e colocam seus pontos de vista, sem imposição. Quando percebem que sua opinião de controlador é ignorada, é dado um prazo máximo para o CEO provar que está certo. Se não der resultado, é mandado embora. Hoje, esse prazo oscila entre um ano e um ano e meio.

Como se vê, a vida de quem comanda uma empresa é estressante e desafiadora. Por isso, é possível dizer que a maioria dos fracassos empresariais que vemos no mercado podem ter um explicação que passa pelas reações emocionais desses CEOs. Uma delas é o cansaço de lidar com essas variáveis. Outra é achar que chegou ao topo dos topos. Talvez esse seja a quintessência do perigo para quem obteve o esperado sucesso. “O maior veneno de todos é o sentimento de conquista”, diz Ingvar Kamprad, fundador da IKEA, empresa que vende móveis de design com baixo preço. “O antídoto para isso é usar as nossas noites para pensar naquilo que podemos melhorar amanhã”.