Consequência do Home Office: o networking interno

Ontem, conversava com uma amiga, Annalisa Blando, empresária de Florianópolis, que estava em São Paulo para alguns compromissos profissionais. Annalisa vendeu, há dois anos, sua empresa, que passou a pertencer a uma multinacional. Como consequência, ela foi para o Conselho de Administração de seu antigo empreendimento e teve de seguir regras corporativas do novo controlador. Uma delas: a empresa funciona inteirinha em regime de Home Office.

De tempos em tempos, porém, o grupo promove reuniões presenciais com todos os funcionários. E nessa semana está ocorrendo um evento desses. Por isso, ela estava em São Paulo, com uma missão muito específica: conhecer colaboradores com quem apenas falou por instrumentos de videoconferência.

Chegamos a um ponto curioso na gestão empresarial, no qual executivos como Annalisa precisam fazer algo impensável há alguns anos: uma espécie de networking interno.

Uma coisa é falar com alguém através da tela do computador. Outra é olhar no olho, perceber a linguagem corporal e ver como o interlocutor reage ao interagir com vários colegas, especialmente aqueles que fazem questionamentos.

O tal do networking interno é um fenômeno dos novos tempos, que surgiu desde que a pandemia virou as nossas vidas de ponta cabeça dois anos atrás. Portanto, existem por aí pessoas que começaram a trabalhar em casa durante o período mais agudo da Covid-19 e continuam longe dos escritórios até agora. Ou, na melhor das hipóteses, conheceram colegas, subordinados e chefias rapidamente, em encontros promovidos por seus empregadores.

Hoje, muitas empresas já adotam esquemas híbridos de trabalho, normalmente deixando os colaboradores em casa nas segundas e sextas-feiras. Assim, a empresa teria três dias úteis para passar a cultura interna ao seu quadro de funcionários. Seria isso suficiente?

Talvez não. Parece haver dois problemas com esse esquema. Muitos valores corporativos são aprendidos apenas em situações de crise – ou, então, na solução de problemas que afligem a corporação ou partem da concorrência. Esse tipo de vivência dificilmente se tem em ferramentas como o Zoom ou o Teams, ou com uma convivência limitada.

O convívio diário também vai passando aos colaboradores a visão que os líderes têm para a empresa. Trabalhei em três empresas que tinham uma cultura fortíssima – e cada uma de um jeito. Abril, Globo e HSBC. Nas duas primeiras, os valores empresariais eram muito fortes e atingiam diversas categorias de profissionais. Mas, mesmo assim, havia bastante espaço para personalidades diferentes, que se destacavam por razões específicas. No HSBC, no entanto, a cultura corporativa era fortíssima. Tão forte que os expatriados pareciam se comportar de forma muito similar. Entre os brasileiros, no entanto, havia inúmeras diferenças, a começar pelos egressos do antigo Bamerindus e aqueles que, como eu, tinham sido contratados após a chegada dos ingleses no Brasil. Durante todo o período em que estive nessa organização, pude perceber que havia um pragmatismo muito forte entre os executivos que vinham de fora. Alguns executivos brasileiros que se identificaram com essa cultura foram longe dentro da hierarquia global, sendo transferidos para outros países, antes que a sucursal brasileira fosse vendida aqui no Brasil.

Esse tipo de situação nos faz pensar: sem cultura interna, há fidelidade entre os colaboradores?

Dificilmente. Especialmente entre os mais jovens, que não trabalham apenas pelos salários e benefícios, mas estão em busca de um propósito. Sem cultura e sem propósito, não há lealdade a uma empresa. Portanto, se você é líder e tem muitos colaboradores na faixa dos vinte anos em sua equipe, prepare-se para mantê-los, se fizer a coisa certa, ou perdê-los — se não fizer nada.

Ontem, conversava com uma amiga, Annalisa Blando, empresária de Florianópolis, que estava em São Paulo para alguns compromissos profissionais. Annalisa vendeu, há dois anos, sua empresa, que passou a pertencer a uma multinacional. Como consequência, ela foi para o Conselho de Administração de seu antigo empreendimento e teve de seguir regras corporativas do novo controlador. Uma delas: a empresa funciona inteirinha em regime de Home Office.

De tempos em tempos, porém, o grupo promove reuniões presenciais com todos os funcionários. E nessa semana está ocorrendo um evento desses. Por isso, ela estava em São Paulo, com uma missão muito específica: conhecer colaboradores com quem apenas falou por instrumentos de videoconferência.

Chegamos a um ponto curioso na gestão empresarial, no qual executivos como Annalisa precisam fazer algo impensável há alguns anos: uma espécie de networking interno.

Uma coisa é falar com alguém através da tela do computador. Outra é olhar no olho, perceber a linguagem corporal e ver como o interlocutor reage ao interagir com vários colegas, especialmente aqueles que fazem questionamentos.

O tal do networking interno é um fenômeno dos novos tempos, que surgiu desde que a pandemia virou as nossas vidas de ponta cabeça dois anos atrás. Portanto, existem por aí pessoas que começaram a trabalhar em casa durante o período mais agudo da Covid-19 e continuam longe dos escritórios até agora. Ou, na melhor das hipóteses, conheceram colegas, subordinados e chefias rapidamente, em encontros promovidos por seus empregadores.

Hoje, muitas empresas já adotam esquemas híbridos de trabalho, normalmente deixando os colaboradores em casa nas segundas e sextas-feiras. Assim, a empresa teria três dias úteis para passar a cultura interna ao seu quadro de funcionários. Seria isso suficiente?

Talvez não. Parece haver dois problemas com esse esquema. Muitos valores corporativos são aprendidos apenas em situações de crise – ou, então, na solução de problemas que afligem a corporação ou partem da concorrência. Esse tipo de vivência dificilmente se tem em ferramentas como o Zoom ou o Teams, ou com uma convivência limitada.

O convívio diário também vai passando aos colaboradores a visão que os líderes têm para a empresa. Trabalhei em três empresas que tinham uma cultura fortíssima – e cada uma de um jeito. Abril, Globo e HSBC. Nas duas primeiras, os valores empresariais eram muito fortes e atingiam diversas categorias de profissionais. Mas, mesmo assim, havia bastante espaço para personalidades diferentes, que se destacavam por razões específicas. No HSBC, no entanto, a cultura corporativa era fortíssima. Tão forte que os expatriados pareciam se comportar de forma muito similar. Entre os brasileiros, no entanto, havia inúmeras diferenças, a começar pelos egressos do antigo Bamerindus e aqueles que, como eu, tinham sido contratados após a chegada dos ingleses no Brasil. Durante todo o período em que estive nessa organização, pude perceber que havia um pragmatismo muito forte entre os executivos que vinham de fora. Alguns executivos brasileiros que se identificaram com essa cultura foram longe dentro da hierarquia global, sendo transferidos para outros países, antes que a sucursal brasileira fosse vendida aqui no Brasil.

Esse tipo de situação nos faz pensar: sem cultura interna, há fidelidade entre os colaboradores?

Dificilmente. Especialmente entre os mais jovens, que não trabalham apenas pelos salários e benefícios, mas estão em busca de um propósito. Sem cultura e sem propósito, não há lealdade a uma empresa. Portanto, se você é líder e tem muitos colaboradores na faixa dos vinte anos em sua equipe, prepare-se para mantê-los, se fizer a coisa certa, ou perdê-los — se não fizer nada.