Gestão do Portfólio de Projetos de Inovação

Esse tema tem sido uma constante na prática da gestão da inovação. Na teoria  parece lógico manter um portfólio balanceado com projetos de diferentes durações, investimentos, áreas do negócio e até mesmo riscos.

O que tenho visto na prática é que nem sempre esse balanceamento nos tipos de projetos tem sido bem assimilados. É claro que o ideal seria termos somente projetos que conciliassem baixo risco e trouxessem altos retornos com pouco tempo gasto para o desenvolvimento. Mas a realidade nem sempre é assim.

Projetos de inovação tem algumas características específicas que fazem com que o nível de risco associados sejam diferentes pois normalmente quando do desenvolvimento existem poucos dados comparativos dado o grau de novidade. Essa característica dificulta que projetos com maior grau de ruptura ou que estejam mais longe do negócio central sejam implementados.

As ferramentas de portfólio tem sido utilizadas para auxiliar a reflexão nesse sentido e permitir que a efetivamente se trabalhe com projetos de diferentes naturezas.

Algumas delas colocam em dois vetores onde atuar e como atuar. A dimensão onde atuar diz respeito a quão longe iremos buscar oportunidades: nos mercados e consumidores que já atendemos, em mercados e consumidores adjacentes e em outros totalmente novos.

Já a dimensão como atuar trata das tecnologias e competências para atender esses mercados. Podemos trabalhar com melhorias nos produtos e tecnologias atuais, passando por incorporação de tecnologias existentes mas que não utilizamos até mesmo indo para novas tecnologias a serem desenvolvidas.

Os consultores Bansi Nagji e Geoff Tuff apontam que um portfólio adequado deve conter 3 padrões principais:

1) Core – são aqueles que giram em torno do produto atual no mercado atual, visando otimizações e melhorias.

2) Adjacente – são ações que buscam oportunidades em áreas adjacentes ao negócio atual da empresa.

3) Transformador – esses tratam de inovações mais radicais em mercados ou necessidades que ainda não são ocupados pela empresa com os produtos e tecnologias atuais ou mesmo não estão desenvolvidos.

Há muito tempo o Google divulga que seus investimentos em inovação são na proporção de 70%-20%-10% para cada um dos itens acima porém cabe ressaltar que essa relação deve ser diferente para cada empresa e setor. Essa proporção deve levar em conta o estágio de desenvolvimento tecnológico da empresa e do setor, devendo refletir a intenção estratégica da inovação no negócio.

Normalmente haverá uma quantidade maior de iniciativas relacionadas ao Core pois essas garantem o presente e o curto prazo da empresa, porém não se pode perder de perspectiva que algumas iniciativas podem e devem estar relacionadas a apostas futuras. Se as apostas forem só no curto prazo e baixa incerteza para garantir o sucesso da implementação e geração de resultados imediatos, boas oportunidades poderão estar sendo desperdiçadas.

Esse exercício vale a pena ser feito quando da definição da estratégia de inovação da empresa pois guiará a geração de oportunidades e futura alocação de recursos.  Também é interessante monitorar se nosso portfólio de iniciativas realmente está traduzindo essa intenção na prática.

Esse tema tem sido uma constante na prática da gestão da inovação. Na teoria  parece lógico manter um portfólio balanceado com projetos de diferentes durações, investimentos, áreas do negócio e até mesmo riscos.

O que tenho visto na prática é que nem sempre esse balanceamento nos tipos de projetos tem sido bem assimilados. É claro que o ideal seria termos somente projetos que conciliassem baixo risco e trouxessem altos retornos com pouco tempo gasto para o desenvolvimento. Mas a realidade nem sempre é assim.

Projetos de inovação tem algumas características específicas que fazem com que o nível de risco associados sejam diferentes pois normalmente quando do desenvolvimento existem poucos dados comparativos dado o grau de novidade. Essa característica dificulta que projetos com maior grau de ruptura ou que estejam mais longe do negócio central sejam implementados.

As ferramentas de portfólio tem sido utilizadas para auxiliar a reflexão nesse sentido e permitir que a efetivamente se trabalhe com projetos de diferentes naturezas.

Algumas delas colocam em dois vetores onde atuar e como atuar. A dimensão onde atuar diz respeito a quão longe iremos buscar oportunidades: nos mercados e consumidores que já atendemos, em mercados e consumidores adjacentes e em outros totalmente novos.

Já a dimensão como atuar trata das tecnologias e competências para atender esses mercados. Podemos trabalhar com melhorias nos produtos e tecnologias atuais, passando por incorporação de tecnologias existentes mas que não utilizamos até mesmo indo para novas tecnologias a serem desenvolvidas.

Os consultores Bansi Nagji e Geoff Tuff apontam que um portfólio adequado deve conter 3 padrões principais:

1) Core – são aqueles que giram em torno do produto atual no mercado atual, visando otimizações e melhorias.

2) Adjacente – são ações que buscam oportunidades em áreas adjacentes ao negócio atual da empresa.

3) Transformador – esses tratam de inovações mais radicais em mercados ou necessidades que ainda não são ocupados pela empresa com os produtos e tecnologias atuais ou mesmo não estão desenvolvidos.

Há muito tempo o Google divulga que seus investimentos em inovação são na proporção de 70%-20%-10% para cada um dos itens acima porém cabe ressaltar que essa relação deve ser diferente para cada empresa e setor. Essa proporção deve levar em conta o estágio de desenvolvimento tecnológico da empresa e do setor, devendo refletir a intenção estratégica da inovação no negócio.

Normalmente haverá uma quantidade maior de iniciativas relacionadas ao Core pois essas garantem o presente e o curto prazo da empresa, porém não se pode perder de perspectiva que algumas iniciativas podem e devem estar relacionadas a apostas futuras. Se as apostas forem só no curto prazo e baixa incerteza para garantir o sucesso da implementação e geração de resultados imediatos, boas oportunidades poderão estar sendo desperdiçadas.

Esse exercício vale a pena ser feito quando da definição da estratégia de inovação da empresa pois guiará a geração de oportunidades e futura alocação de recursos.  Também é interessante monitorar se nosso portfólio de iniciativas realmente está traduzindo essa intenção na prática.