'Sair da minha zona de conforto me permitiu ganhar competências novas'

Por Fabiana Monteiro

Sou paulistano da gema. Nasci na avenida Paulista, em 1962, e a graduação foi em Ciências Contábeis na Universidade Cidade de São Paulo em 1986, aos 24 anos de idade. Depois, fiz pós-graduação na área de Análise de Sistemas na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP); pós-graduação em Controladoria e MBA em Gestão de Negócios na Fundação Getúlio Vargas (FGV), com extensão internacional deste mesmo MBA na Universidade de Ohio (EUA).

Desenvolvi toda a carreira na área de finanças, onde concentrei a maior parte da minha experiência, e, em um mundo tão volátil, estou há cerca de 25 anos na ADP. Cheguei aqui em 1997, como Gerente de Controladoria e, a partir daí, tive uma ampla evolução de carreira. Atuei aproximadamente seis anos como Controller, ainda na área financeira; e fui promovido a Diretor Financeiro, servindo nesta condição por mais sete anos. Nesta altura, entendi que precisava desenvolver competências que ainda me faltavam, sobretudo relacionadas ao frontline do business, como operações e clientes.

Foi quando surgiu uma oportunidade de migração, que fez com que deixasse minha área de conforto – finanças –  e assumisse a posição de Diretor de Projetos a Clientes. Foi um movimento lateral e assim permaneci por mais cinco anos. Fui então alçado ao posto de Vice-Presidente desta mesma área e, diante de aquisições em 3 países na América Latina, me tornei VP Regional de Serviços, incluindo a parte de implementação de projetos, operações e serviços para a região. Três anos depois, fui promovido ao cargo de Gerente-Geral da unidade do Brasil e, desde 2020, assumi a posição de Presidente para a América Latina de todas as operações, servindo a mais de 5 mil clientes e liderando aproximadamente 2 mil colaboradores.

Então aqui tenho uma jornada de quase um quarto de século e cinco promoções.

Duas competências fundamentais

Comecei a trabalhar aos 14 anos de idade como office-boy, e com carteira assinada, algo incomum hoje em dia. Aos 16, ingressei na área administrativa em uma indústria de artefatos de papel e ali comecei a me interessar pelo mundo corporativo. Isso acabou conduzindo à formação em Ciências Contábeis, pois buscava dar um arcabouço acadêmico àquela profissão que estava se mostrando um caminho. A oportunidade inicial foi muito boa, no sentido de me permitir a aquisição de duas competências que considero fundamentais ao longo de toda a carreira. Como se tratava de uma empresa de pequeno para médio porte, permitiu desenvolver a atitude de dono, e isso fez toda diferença para mim. Ao contrário do que acontece em uma multinacional, onde muitas vezes o colaborador sequer conhece os principais executivos, naquela companhia familiar tinha proximidade e contato com quem tomava a decisão, e isso me fez aprender a pensar como conduziria determinadas ações se a mim fosse dada a responsabilidade. A segunda competência aprendida foi começar a entender que, o tempo todo, precisamos redescobrir e reinventar meios para fazer um negócio gerar valor e riqueza continuamente.

Naquela empresa tive, sim, um mentor, que fez toda a minha iniciação na chegada ao mundo corporativo. O nome dele é Genhu Agarie, de origem japonesa, e era um dos sócios daquela companhia. Coube a ele me mostrar os caminhos preliminares, me ensinar a lidar com os obstáculos naturais que surgem, me instigar a buscar mais conhecimentos e me lançar sobre os desafios que estavam sendo propostos. Contudo, chegando à ADP, tive, sem dúvida alguma, o mentor mais importante da minha carreira. Foi o meu antecessor, César Marinho, que foi o presidente da empresa por 16 anos – de 2004 até 2020 –, quando se aposentou. Trabalhamos muito juntos e atribuo a ele grande parte do êxito que tive e que tenho na ADP. Não posso deixar de reconhecer também a mentoria do meu pai, Augusto Maggieri, que através de seu exemplo, desde cedo norteou meus princípios de integridade, profissionalismo e comprometimento.

Liderança horizontal e protagonismo independente

Ao longo da minha carreira aprendi, e procuro de certa forma continuar desenvolvendo, a chamada liderança horizontal. Essa liderança não se dá necessariamente em função de um cargo ou de uma posição dentro da empresa. Aqui se assume seu caráter de líder por conta do protagonismo natural e da forma de agir e decidir de modo participativo e compartilhado, buscando as melhores soluções. Sempre procurei, independentemente da minha posição na ADP, exercer uma liderança horizontal, fruto daquelas competências que apresentei acima.

O meu jeito de mentorar as pessoas, ainda que informalmente, ao longo da minha trajetória, foi transmitindo a elas essa fórmula e as estimulando a exercer um protagonismo independente. Todas as promoções que tive foram dessa forma. Foram movimentos esperados em função da minha liderança horizontal. Mas, atualmente, dedico parte do meu tempo para fazer a mentoria de líderes mulheres, sendo eu um patrocinador do HeForShe, um movimento da Organização das Nações Unidas (ONU) em favor da igualdade de gênero na nossa sociedade. Sou um grande incentivador desta campanha de empoderamento feminino e, hoje, procuro mentorar líderes mulheres para que eu possa, formalmente, ajudar a desenvolvê-las. Atuo também como patrocinador executivo de várias iniciativas para a diversidade e inclusão de todas as minorias em nosso ambiente de trabalho.

Além disso, tenho ainda um programa chamado Juntos e Misturados, quando converso com todos os colaboradores. Agendo sessões semanais e destino duas horas para dialogar com todos, geralmente uma equipe por vez. E uma pergunta que sempre faço é: “Como está o seu currículo?”. Soa estranho! “Como assim, o presidente da empresa perguntando sobre o meu currículo?”, provavelmente é o que pensam. Não espero que eles saiam distribuindo este documento por aí, mas é fundamental que se encontre atualizado. Se a cada seis meses ou a cada um ano não tiver colocado nada de novo no currículo é sinal de que você está estagnado. É preciso estar atento ao progresso do currículo, independentemente de se estar de olho em um novo emprego. Isso pode te ajudar a alcançar, por exemplo, uma promoção ali mesmo onde você já está. É preciso sair da zona de conforto para ganhar competências novas.

Engajar pessoas é fundamental para atingir metas

A minha história na ADP exemplifica este meu apreço por situações novas na carreira. Estava há 14 anos na empresa, com uma trajetória bem-sucedida em que contribuí para um turnaround no negócio. Minha situação era privilegiada, cômoda e tinha reputação e reconhecimento. Dominava a área em que estava, Finanças, mas aceitei me desafiar em outra que não conhecia nada – Diretor de Projetos à Clientes – quando tive que confiar absolutamente nas pessoas que estavam comigo. Isso foi um marco para mim e se revelou fundamental para o meu desenvolvimento gerencial como executivo. Deixar para trás a área em que até então tinha construído a minha carreira permitiu que adquirisse competências novas.

A posição de finanças é tipicamente de backoffice, oferecendo uma exposição limitada a clientes, ao mercado, às operações e ao desenvolvimento do negócio. O aspecto interessante é que o CFO dita os rumos econômicos e financeiros da companhia, sendo esta uma posição que, naturalmente, dá poder a quem está sentado na cadeira. Esse poder muitas vezes, se não bem exercido, resulta em certa arrogância. E eu me descobri, de alguma forma, arrogante, pelo status que tinha de determinar o rumo de alguns negócios.

A mudança me fez vestir as “sandálias da humildade”. Ainda tinha poder, mas não da forma como estava acostumado. Precisava me expor a clientes que, não necessariamente, estavam felizes com o que eu estava entregando. Tive de me acostumar a ouvir com simplicidade verdades ditas por clientes e assimilar aquilo. Acabou me fazendo um grande bem do ponto de vista de desenvolvimento como executivo, pois aprendi a ouvir mais. Outro aspecto foi que era muito mais focado em resultados e processos, e não era reconhecido pelas minhas competências de gestão de pessoas. Nesta nova fase da minha carreira, tive de desenvolver isso e percebi que tudo que poderia conseguir seria muito mais por intermédio de gente. Aprender isso foi essencial e hoje sou reconhecido pelo fato de saber engajar pessoas. Um fator absolutamente determinante para o sucesso da minha trajetória profissional, foi estar cercado de profissionais competentes e comprometidos. Devo muito a todos os times com quem trabalhei e liderei.

A chegada à ADP

Antes de chegar à ADP, passei por uma empresa familiar que viria a falir. Ingressei logo após o Plano Real, quando o País finalmente conseguiu estabilizar a inflação, e essa companhia trabalhava especulando com o processo inflacionário. Quando a economia estabilizou, ela se deu conta que, se quisesse continuar operando, precisaria ser rentável por conta dos seus processos, competência e competitividade. Diante disso, acabaram fazendo a opção pela profissionalização. A ideia era que a família se afastasse das decisões e um grupo de executivos assumisse a direção da empresa. E eu fui um dos três profissionais escolhidos para conduzir o processo junto com a Price Waterhouse e a consultoria Adigo, que trabalha muito com transições de modelos familiares de empresa para a profissionalização.

Foi algo muito bom do ponto de vista de desafio. Montamos toda governança e colocamos os processos em curso. Eu, à época, como alguém da área financeira, trabalhava 16 horas por dia, finais de semana e fazia tudo que estava ao meu alcance. Encarei aquilo como uma missão, embora não dependesse, evidentemente, só de mim. Mas não seria o suficiente. Foi frustrante não poder evitar aquele final infeliz. Não se trata de uma frustração pessoal, mas por ver uma organização com 2 mil funcionários indo para uma rota de colisão fatal, e não pude corrigi-la. Mas digo que nunca na minha vida profissional aprendi tanto quanto naqueles quatro anos de circunstâncias absolutamente desfavoráveis. Foi uma escola onde tive grande aprendizado.

Quando percebi que realmente não dava, quis sair. Fui ao mercado e encontrei a ADP. Na entrevista, ao narrar minha trajetória, mencionei que estava trabalhando com a Adigo, sem saber, até aquele momento, que esta consultoria também prestava serviços para a empresa. Depois, soube que ligaram para a Adigo para pegar referências minhas. Eles anuíram o trabalho que tinha feito e me recomendaram. Foi uma feliz coincidência! Então, apesar de todas as dificuldades, da minha frustração, meus esforços foram reconhecidos e permitiram que eu fizesse uma transição tranquila para a ADP.

A receita é engajar pessoas e investir em tecnologia

Entre as minhas paixões em negócios, que me completam muito como executivo, estão a inovação e a experiência do cliente. A jornada que fizemos de transformação digital na ADP é uma história lindíssima, um marco que nasceu de uma necessidade. Vínhamos de um crescimento acelerado, com aquisições de unidades e de grandes clientes e projetos muito grandes. O cenário era bom, mas tudo acontecia meio que acelerada e desordenadamente, como se primeiro chegasse o faroeste e só depois o xerife. A partir de um determinado momento, precisamos encontrar uma forma mais eficiente de lidar com aquele crescimento, pois percebemos que não conseguíamos mais contratar, treinar e oferecer espaço físico para tanta gente.

Aproveitamos para iniciar nossa transformação digital. Fomos em busca algo disruptivo e nos tornamos os primeiros na ADP América Latina na implementação da tecnologia de automação de processos conhecida como Robotic Process Automation (RPA). Demos conta de que tínhamos uma série de tarefas muito repetitivas, que ninguém gosta de fazer, mas que precisam ser feitas. Elas são volumosas, não agregam valor para o colaborador e, muitas vezes, nem para o próprio cliente.

Montamos um centro de desenvolvimento para atacar essa necessidade e reduzir volumes. Felizmente, foi uma trajetória muito bem-sucedida. Lá se foram cinco anos de projeto, que se tornou referência global dentro da ADP. A implementação foi feita de uma maneira que permitiu o convívio harmônico entre a tecnologia e as pessoas. A grande preocupação dos colaboradores naquele momento era a perda do emprego. Mas fizemos esta opção enquanto crescíamos e, em vez de demitir pessoas, aproveitamos melhor aquelas que já estavam conosco em tarefas mais nobres e menos chatas.

Agora, estamos fazendo o mesmo em relação aos nossos canais de atendimento, empregando inteligência artificial. Isso melhora muito a experiência do cliente e aumenta muito a capacidade de atendê-lo. Lançamos ainda um programa, do qual me orgulho muito, pois ganhou proporções globais, que batizamos de Everyday Excellence. Com ele, as pessoas recebem inspirações praticamente diárias, que as levam a incorporar a cultura voltada para a excelência no atendimento ao cliente. Além disso, conforme cada uma vai performando, vai ganhando pontos e, no final do ano, premiamos os dez maiores pontuadores com uma viagem para a Disney. Então, estas duas iniciativas – o programa de inovação e o de excelência – ajudaram na nossa transformação como organização. E hoje essa é a receita de negócios que dou para uma série de empresas: engajem as pessoas por meio de um propósito nobre e invistam em tecnologia para cuidar das tarefas de baixo valor e reduzam o esforço dos clientes. Para nós, da ADP, isso não só funcionou como ajudou a transformar nosso negócio.

É preciso envergar, mas não quebrar

Fui sempre voltado para a ação visando objetivos mais concretos e metas. Firmei uma parceria e uma dobradinha muito boa com o meu antecessor na ADP, César Marinho, que era um executivo mais visionário. Frequentemente, quando ainda estava implementando iniciativas de uma determinada visão estratégica, ele propunha um novo cenário e, assim, de desafio em desafio, realizamos uma grande transformação nos negócios.

Ele contribuiu com o meu desenvolvimento e me dotou da capacidade de ver mais longe. Até então, se o objetivo era ir para a Lua, eu era aquele que montava os planos de voo, liderava a produção do foguete e permitia que aquilo se tornasse possível, pois tinha e tenho a habilidade de encontrar as pessoas certas para contribuir no alcance de tais metas; capacidade de olhar para as pessoas e times, reconhecer suas competências e arregimentá-las buscando a execução.

Agora, temos de buscar o desenvolvimento de competências fundamentais para este mundo muito diferente que a pandemia nos legou. É preciso envergar, mas não quebrar. Tem de ter resiliência de se adaptar conforme a direção dos ventos. Isso não é fácil, porque depende da dinâmica de cada negócio. Alguns são muito mais engessados do que outros. Mas ter esta capacidade de transformar um negócio em algo mais resiliente e ágil é fundamental para os desafios do futuro.

Um novo mar de oportunidades

Vivemos ainda uma transição intensa da forma de trabalho mais tradicional para aquilo que a inovação vem trazendo. Muitas atividades, funções e profissões que sequer existiam há algum tempo, agora ganharam vez. Outras estão sendo radicalmente transformadas. O volume de crescimento humano dobra a cada ano. Para aqueles que estão no começo de sua jornada, vale a pena olhar para todo esse ecossistema que está se formando e buscar atividades que lhes permitam navegar sobre essas necessidades que estão se revelando, inclusive por conta do que trouxe a pandemia. Hoje falamos muito, por exemplo, de economia low touch, em que teremos de aprender a fazer negócios com baixo ou mesmo sem o contato físico. Isso vai ser uma realidade. A boa notícia é que, ao mesmo tempo que desaparece um monte de profissões e posições de trabalho, outras são criadas. Então é preciso ficar muito mais atento a estas tendências do que ver como se comportam as profissões tradicionais e históricas. E, claro, estar preparado para aproveitar para nadar de braçadas neste novo mar de oportunidades.