O ofício de liderar demanda estimular o potencial individual

Por Fabiana Monteiro

A minha jornada profissional pode ser considerada um exemplo vivo sobre como as oportunidades surgem constantemente e modificam radicalmente os rumos dos indivíduos. Me preparando para ser um acadêmico, deparei-me com uma ocasião singular – a qual jamais poderia descartar – ocasionando na imediata transição para o mundo corporativo. Entusiasta confesso de novos desafios, além de amparado por muito trabalho, esforço, conhecimento e experiência, sinto um orgulho inexprimível por ocupar a cadeira de Presidente da DEXCO desde 2013.

Apesar de ter nascido no Paraná, onde fui criado até os meus 18 anos, tive enorme influência das minhas raízes mineiras, principalmente por meus pais serem oriundos da região do Capitólio. De família humilde, tratei de me dedicar com afinco aos estudos, tendo em vista construir uma carreira em universidades. Contudo, conforme costumo dizer, as encruzilhas da vida abriram portas para que me tornasse um executivo bem-sucedido e realizado.

Pensei em estudar Engenharia Eletrônica, mas acabei, por circunstâncias pessoais, cursando Engenharia Florestal. Assim, conclui o curso na Universidade Federal de Viçosa, em 1984, e logo na sequência aproveitei para realizar um mestrado na área de Economia e Avaliação de Projetos Florestais nesta prestigiosa universidade. Importante salientar que nesta fase já atuava como professor e, mesmo antes de migrar para o mundo corporativo, investia bastante nos estudos.

Reitero que, até hoje, lecionar, ou mesmo propor uma apresentação, são temas de enorme valia para mim. O curioso desta pauta refere-se ao fato de que ensinava História e Literatura, ou seja, desde cedo demonstrava a amplitude de abranger motes diversificados – isso me ajudou a compor um perfil mais humanista e voltado a pessoas, principalmente conforme cresci como profissional, alcançando postos de liderança.

Da academia ao êxito como executivo

A minha trajetória estava talhada para seguir os passos acadêmicos, até me deparar com um anúncio de jornal, referente à vaga para engenheiro na Duratex – hoje Dexco –, em uma área muito especializada, exatamente na qual havia estruturado o mestrado. Em menos de uma semana, após enviar o currículo para a companhia, minha vida se transformou totalmente. Abandonei o sonho da trajetória acadêmica, devidamente bem encaminhada, e aceitei a proposta da conceituada corporação.

Com este movimento, fui alocado em Jundiaí, no interior de São Paulo, e passei a lidar com assuntos voltados para matemática, computação e economia. Naquela fase, a Duratex pretendia começar um trabalho totalmente novo, de avaliação e planejamento estratégico de longo prazo para florestas, e o meu perfil atendia o requisito ideal para assumir tais encargos.

Basicamente, a companhia havia dado o passo inicial no processo de expansão, com muitos investimentos no setor florestal, porém, pautada em um planejamento deveras empírico – a era dos computadores modernos ainda estava longe de se concretizar. A maioria dos processos demandavam práticas antiquadas, comparadas ao que temos atualmente, com decisões tomadas na folha de papel. A necessidade de novas ferramentas, devido aos altos investimentos, se fazia presente.

Ao chegar em Jundiaí para estruturar ferramentas de longo prazo, permaneci no projeto por dois anos, com um trabalho bastante forte junto à área de TI. Contudo, houve outro acaso em minha caminhada, com a transferência do diretor responsável para a capital paulista. Essa ação culminou com que o acompanhasse – fui o escolhido para assessorá-lo, resultando em minha primeira promoção. Em suma, fiquei responsável por trabalhar com aquisições, auxiliando em negócios desse porte por cerca de três anos. Em 1990, os líderes pretendiam reestruturar a área de controladoria e buscavam alguém novo para ocupar a gerência e, assim, tive a minha primeira experiência como executivo. Depois, levei essa estrutura, junto com o time, para Botucatu-SP, pois não fazia sentido uma empresa florestal ter sede na Avenida Paulista.

Posteriormente, em 1994, recebi um convite para cuidar de um setor industrial, de serraria. Envolvia desenvolvimento de novos negócios, incluindo exportações para os Estados Unidos. Após 2 anos, cometi o “desatino” de sugerir que esse setor fosse fechado, o que poderia ocasionar no fim da minha carreira. Aceitaram a sugestão e deram-me o prazo de quatro meses para efetuar essa estratégia e foi quando, nesse ínterim, recebi o convite para dirigir toda a empresa florestal.

Ao invés de perder o meu emprego, assumi como o diretor de toda a operação florestal, com somente 35 anos, o mais jovem a ocupar esse cargo, repetindo o que já acontecido ao ser gerente. Durante 15 anos, fiquei como o principal responsável pela empresa Duratex Florestal. Essa guinada ganharia contornos mais desafiadores futuramente, com a proposta para ser o novo Vice-presidente da Unidade de Negócio Madeira e, concomitantemente, indicado para participar do processo seletivo ao cargo máximo da instituição.

Sempre fui um engenheiro de planejamento, então, obviamente, programei a minha carreira. Mas dentro do negócio madeira acreditava que o máximo a ser alcançado seria a liderança desse setor. Estava muito feliz na posição, com um excelente trabalho, prestigiado. Criamos, de longe, a melhor empresa florestal do Brasil, algo reconhecido por acionistas e pelo mercado.

Tive inúmeras oportunidades de deixar a Duratex, mas me sentia muito valorizado. Foi uma enorme surpresa no momento que me comunicaram a promoção para Vice-presidente, com a possibilidade de chegar ao posto mais alto empresa em breve. Jamais havia pensado na hipótese de alcançar tal posição, pois esse cargo, não raro, era destinado aos acionistas controladores da companhia. Havia também a chance de que pudessem ser buscados altos executivos no mercado.

A Dexco possui uma história consolidada de 70 anos e tenho 35 anos de casa. Enfim, pude conviver com os pioneiros que criaram a empresa e isso é muito gratificante. Era um jovem sedento por aprendizados, e creio que ter tamanhas oportunidades precocemente – algo raro na época – constituiu como um enorme diferencial. Comecei na Duratex sem conhecer ninguém, como um forasteiro, o típico “outsider”. Desse modo, compreendo que todo esse legado foi erigido através do mérito, com entregas e excelência no trabalho proposto.

O trajeto rumo à presidência da Dexco

O caminho para ser alçado ao cargo de presidente, em março de 2013, consistiu em um processo interno proposto pelo próprio conselho. Eu e um colega muito qualificado fomos os escolhidos para participar dessa concorrência, mas sempre com o intuito de que o vencedor pudesse reter o outro, em prol da companhia, devido ao potencial de ambos. Fomos incumbidos de nos prepararmos com o objetivo de apresentar um case ao término do processo, algo que levou em torno de dois anos.

No meu caso, contei com a mentoria especializada de Amaury Olsen, ex-presidente da Tigre, e precisei de bastante resiliência para coordenar os meus afazeres diários com os aprendizados adequados para montar o meu projeto. Priorizamos o aprimoramento em pontos nos quais estava longe de ser uma autoridade, como finanças – conhecia números, mas não tinha dirigido uma área financeira; sempre me destaquei em produção. Portanto, tive de realizar uma especialização no exterior em Finanças, na conceituada Wharton School, nos Estados Unidos.

Outro ponto marcante nesse processo abrangia a estrutura do procedimento. A escolha do novo presidente se daria pautada em três conceitos: a história de cada um dentro da companhia; do resultado que cada um seria capaz de entregar ao longo daqueles dois anos; e do potencial com vistas para o futuro da companhia.

Ao término desse processo, apresentamo-nos com o trabalho perante ao conselho, respondendo uma pergunta simples: qual era o plano e onde esperávamos chegar com a companhia nos próximos cinco anos. Essa atividade consistia em 1h30 para dissertá-la aos conselheiros e mais 2h30 de sabatina. Ou seja, um exercício muito enriquecedor, que determinou o meu grande turning point. Eu era o azarão, o outsider, que tocava a área de produção, nitidamente o oposto do status quo. Em 70 anos, tornei-me o primeiro presidente que não detinha um laço mais íntimo com a família precursora do negócio.

Certamente, quando sentei na cadeira, não possuía toda a preparação necessária, mas depois assimilei os aprendizados naturalmente. Um exemplo nítido de como cultivei alicerces para obter êxito até agora passa pela forma como analiso o cenário ao meu redor. Meu principal desafio aborda o fomento ao avanço da companhia, em um país que vive momentos turbulentos. O Brasil é uma nação de baixo crescimento – basta analisarmos os últimos 40 anos: a média é pífia em comparação com a taxa mundial. É possível melhorarmos, mas precisamos de ações governamentais apropriadas. Temos convivido com classes políticas ruins e, inevitavelmente, isso abala o crescimento. A Dexco é muito focada no mercado interno, então, é imprescindível progredir com rentabilidade e resultados – e não só crescer só por crescer.

Construí uma carreira extraordinária dentro de somente uma empresa, passando por muitos e diferentes setores, lidando com mudanças, desafios e movimentações. Detenho um orgulho enorme dessa empreitada, pautada em aprendizados incríveis. O convívio com diferentes colegas, na essencial colaboração com gerações diferentes, em contato com pessoas especialíssimas, geraram fortalezas sólidas.

No aspecto de impacto para a companhia destaco o processo de transformação cultural, transformando a antiga Duratex, que era uma companhia de dois negócios relativamente distantes, em uma instituição diversificada, englobando os antigos projetos com a ramificação verificada em outros setores através de aquisições como Ceusa e Cecrisa e do projeto de celulose solúvel, projetos com varejo, investimentos em startups. A atual Dexco é outro negócio em relação à Duratex do passado e abarca um projeto que conduzi, já como presidente, durante seis anos.

A Duratex é uma companhia que se encontra em outro patamar, provida de outra cultura. Esse movimento implicou na troca de mais 80% dos executivos da companhia, em um período de cinco anos. Obviamente, trata-se de um processo doloroso, mas primordial em termos de crescimento e que foi conduzido da melhor forma possível.

Evolução só ocorre ao aprimorarmos pontos falhos

O autojulgamento é um dos principais componentes para determinar o fracasso de uma carreira. Acompanho a jornada de muitos executivos e noto que, jornadas potencialmente brilhantes, são atrapalhadas pela autopercepção errônea. É aquela pessoa que acredita piamente ser melhor do que é na realidade. Apoio o exercício de se olhar no espelho sempre para identificar as nossas vulnerabilidades, com o intuito de poder trabalhar nestes aspectos.

Toda carreira de sucesso tem pontos de dificuldades – se alguém disser o contrário, estará mentindo ou omitindo algum fato. Em grandes organizações, existem momentos de estresse, dificuldades, projetos que não vingam, principalmente em um país tão complicado como o nosso. O autocontrole, a autoavaliação e a percepção correta do potencial de cada indivíduo precisam ser levados em consideração.

Contei com a presença de pessoas muito importantes em minha caminhada até este momento e somente posso ser grato por tal privilégio. Inicialmente, menciono aqueles que apostaram em meu potencial, provendo responsabilidades, cientes de que poderia chegar longe. Antonio Sebastião Rensi Coelho, antigo diretor florestal do grupo, que me deu as primeiras oportunidades de carreira e treinamento. Guilherme Castilho, ex-vice-presidente da companhia, pertencia aos antigos acionistas e me incentivou muito. Assim como o Paulo Setúbal, presidente da Duratex durante 20 anos, que representou a pessoa de maior impacto por prover grandes oportunidades – ele me trouxe para o mundo corporativo, além de contar com uma visão estratégica extraordinária. Interagimos durante anos e construímos nossas trajetórias juntos.

Mais recentemente, ressalto a magnitude de Salo Seibel, que era o presidente do conselho de administração quando cheguei à presidência e foi um grande incentivador da nova cultura. Durante essa etapa, conforme já abordei,  Amaury Olsen, com aquele olhar de fora, me ajudou muito e até hoje somos amigos, com muitas trocas. Atualmente, aponto como referência Alfredo Setúbal, presidente da Itaúsa, que provém um olhar distinto, sobre o novo momento da empresa, de 2016 em diante, e que me apoia demais. Aprendi muito sobre finanças, visão de crescimento e portfólio ao seu lado.

Certamente vários outros me ajudaram e ensinaram muito, e serei eternamente grato pelas oportunidades que me proporcionaram.

O ofício de liderar é o ofício de motivar

Ao longo do tempo, da mesma forma que as empresas foram evoluindo, a essência do executivo precisou seguir essa movimentação. Recordo-me de, quando entrei na corporação, o perfil almejado era a o do gestor firme, rígido e centralizador. Hoje, enxergo de maneira completamente diferente. O líder de agora e do futuro deve contar com algumas características essenciais para se manter como peça-chave rumo ao crescimento.

Sem qualquer dúvida, a habilidade mais acentuada é a de saber lidar com gente. O ofício de liderar é o ofício de motivar. Existe a liderança pela autoridade e a amparada pelo companheirismo, com motivação. Companheirismo significa se alinhar ao seu time na solução dos seus problemas, incluindo ao celebrar sucessos e aceitar os fracassos juntos. É a característica mais difícil de se encontrar, haja vista envolver o viés humanista com a firmeza, provendo o perfeito equilíbrio na busca por resultados. Sempre com educação, sendo bom ouvinte e hábil no trato interpessoal.

Outro ponto incontestável diz respeito a ser aberto ao novo. Muitas pessoas confundem o conceito com ser inovador, mas não me considero um líder revolucionário, mas sim com a cabeça aberta às novas ideias. Sei ouvir contrapontos, assimilar interpretações distintas – isto é extremamente importante, pois o mundo está em mutação acelerada. A pessoa muito presa em suas convicções está fadada ao fracasso.

O líder necessita dispor cada vez mais de preparo com dedicação aos resultados – as empresas não são organizações filantrópicas, elas precisam gerar lucros em qualquer lugar. Mesmo que o indivíduo esteja à frente de uma ONG, necessitará buscar os objetivos com a devida capacidade de entrega.

Devido à minha posição, convivo muito com outros líderes, então estamos a todo instante analisando os times e os jovens que estão iniciando as suas respectivas carreiras. No meu caso, procuro envolver-me muito com os programas de trainees e, desta forma, observar in loco a capacidade de entrega, a dedicação aos projetos. Friso como busco transformar determinada pessoa em alguém de potencial.

Há muito tempo que não vejo alguém lograr sucesso cumprindo somente o expediente padrão – é mandatório impor paixão pela causa e demonstrar entusiasmo. Essa ambição benéfica é fundamental para as novas gerações, dado que, esforço e dedicação muitas vezes são mais importantes do que o conhecimento.

Ressalto a valia de se ter fé inabalável, na capacidade individual da realização de cada um. E trata-se de renovar essa noção constantemente. Neste país permeado por contrastes, vejo muitas pessoas que saíram da pobreza e transformaram suas vidas através do trabalho e dedicação. Continuo sendo um grande entusiasta – embasado em minha própria trajetória – na realização individual.

Compartilho um agradecimento especial à minha esposa Eliane e aos meus filhos Rafael e Bruno – sem eles jamais teria conquistado tantas vitórias – sinto um orgulho imensurável da minha família, que sempre esteve ao meu lado, em todos os momentos.