O “brilho nos olhos” de fazer o que gosta, e gostar do que se faz

Por Fabiana Monteiro

Ao longo da minha vida sempre fui cativado pela curiosidade e pela vontade de criar coisas novas, de transformar, de inovar. Ao mesmo tempo que cada “investida” demandava esforço, estudo, planejamento, trabalho, e a alegria de interagir com pessoas ao longo do trajeto além de, finalmente, a satisfação por ver cada etapa realizada sempre me geravam energia para novos desafios. Foi com esse espírito de inspirar equipes, de compartilhar sonhos e propósitos, de divertir-se ao longo da jornada que vivi os últimos 30 anos de carreira como executivo em distintas áreas e responsabilidades na Siemens.*

Nasci em janeiro de 1969, em São Paulo, metrópole em que vivi toda a minha infância e realizei meus estudos iniciais. Meu pai, Armando Correa Lopes, era descendente de portugueses, ao passo que minha mãe, Anna Grazia Maccioni, era de origem italiana. Ou seja, durante a juventude pude vivenciar momentos de alegria, de festas e de muita interação entre os meus familiares e amigos. Essa etapa ajudou a moldar o meu caráter, a maneira de pensar, a ânsia por trabalhar, além de ser incluído em um ambiente de distintas origens e histórias de vida. Muitas destas pessoas, imigrantes, tiveram que iniciar uma nova vida a partir do zero, deixando legados significativos e inspiradores.

Guardo com muito carinho a época em que estudei no Colégio Dante Alighieri pelos amigos, que tenho até hoje, e pela formação que me levou ao passo seguinte, rumo ao Ensino Superior. Sempre fui um apreciador das disciplinas Exatas, então escolhi o curso de Engenharia Elétrica da USP, em que me graduei em 1991, já instigado em focar na área de Telecomunicações. Por ser filho de médico (e mais tarde, irmão de médico), sempre admirei esta profissão, e o setor de saúde como um todo, tanto que curiosamente (mas decerto não coincidentemente) o meu projeto de formatura consistiu na formatação de um aparelho de eletrocardiograma digital.

Siemens: o estagiário que chegou ao posto de líder

Devidamente estabelecido na Escola Politécnica, estagiei na Siemens, quando estava entre o quarto e o quinto semestre, com a responsabilidade de montar manuais, de fazer programação de software e de participar de eventos. Em janeiro de 1992, semanas depois de me formar, fui efetivado e, logo em seguida, convidado a liderar um projeto muito bacana para introdução de um novo modelo de PABX. Tratava-se de uma reengenharia do hardware e do software, e o meu dever era garantir a adequada introdução no mercado desse novo produto, dessa forma passava por todas as etapas, especificação, desenvolvimento do produto, posicionamento de mercado, capacitação de vendas e preparação de equipes de serviços técnicos.

Indubitavelmente, esta primeira experiência foi muito marcante, pois me permitiu uma vasta gama de aprendizados, já que tive que coordenar atividades em setores distintos, e envolvendo diversos times. Tivemos um enorme resultado positivo – esse produto logrou quase 40% de market share, dentro de um mercado bastante competitivo (seis concorrentes naquela época). Acredito que este foi meu primeiro case profissional de sucesso.

Em seguida surgiu a oportunidade de ser transferido para trabalhar na Alemanha. Eu havia deixado clara essa vontade de poder vivenciar uma experiência no exterior, que hoje vejo não só como um ganho profissional, mas também de vida. Após todo o planejamento necessário, parti em 1995 para trabalhar no departamento de produtos, em Munique, onde permaneceria por dois anos.

Evidentemente, os obstáculos iniciais foram muitos, mas todos necessários e que me fortaleceram. A barreira do idioma é, sem dúvida, a primeira delas, e não há outra forma de superar que não seja estudando, ouvindo, falando, tendo a “cara de pau” de se comunicar e de interagir com as pessoas. Inclusive, conheci minha esposa, Codruta, que é romena, e mãe dos meus filhos, Bruno e Lara, no curso de alemão no Goethe Institut.

Ao longo desses dois anos atuei em distintas atividades, e o momento mais importante foi quando fiz parte do grupo responsável por introduzir um novo conceito de produto: pela primeira vez iríamos vender não somente o hardware, mas comercializar o software, um passo muito importante na transformação do modelo de negócio! Minhas funções eram de fazer as atas de reuniões (!) e de desenhar o conceito de como levar a solução para outros países que detinham a produção desse equipamento, como Brasil e China. Aqui se tratava de um grande projeto de transformação, que abriria um universo de possibilidades mercadológicas, incluindo todo o processo de gestão de mudança (“change management”); seja para introduzir a solução à nível global ou para introduzi-la posteriormente no Brasil.

Já em 1999, fui convidado para assumir o departamento de Venda de Serviços em Curitiba. Na época, o mercado de serviços para o sistema público de telecomunicações era mínimo, porém com a proliferação das privatizações esse cenário se alterou drasticamente, e aqui tivemos uma nova oportunidade de transformar o setor e de criar novos mercados. Alocado na capital paranaense, foi o meu papel de desenvolver essa organização e, em três anos de trabalho, nosso grupo multiplicou o faturamento da área por sete.

A missão e os sucessos na área da saúde

Em 2002, retornei para São Paulo e migrei para o setor da saúde com a missão de assumir a área de serviços técnicos, envolvendo equipamentos de imagens – um business encantador, com relevância e em ascensão para a Siemens. Os três objetivos principais eram de elevar os níveis de satisfação do cliente, de expandir faturamento e rentabilidade.

Nesta fase, fazendo a gestão de um grande grupo de colaboradores, tive a oportunidade de vivenciar a absoluta importância das pessoas, mais que dos produtos, para o sucesso de uma empresa. Investi na formação da nossa gente, mas não somente no aspecto técnico, mas também no pessoal.

Expandimos o conhecimento eminentemente técnico para conhecimentos de marketing e de gestão de negócios. Mas o ponto alto dessa transformação, que guardo na memória com muito carinho, foi o projeto “Atitude” cujo objetivo foi de tornar a relação da equipe de engenheiros de serviços mais próxima e mais empática com as dores dos clientes. Não só realizar a entrega com qualidade, mas também fazê-la com acolhimento, e buscando humanizar o atendimento. Contando com “gente boa e do bem”, preparada de forma mais holística e com esse senso de propósito fortalecido, levamos nossa organização a outro patamar de excelência e de resultados.

Em 2006, iniciei a liderança na área de vendas, como Diretor Nacional, imbuído de estruturar processos, basicamente CRM (“Customer Relationship Management”). Em 2009, a matriz estabeleceu uma métrica para certificar países com excelência em CRM, e o Brasil foi o segundo país a receber este importante reconhecimento (logo após a nossa Casa Matriz: Alemanha). Aqui, para todos nós que construímos esse trabalho, foi um momento de grande alegria e celebração.

Com mais conhecimentos e experiências, em 2011, tive a honra de ser alçado ao posto de CEO para área de saúde da Siemens Healthcare do Brasil, permanecendo durante dez anos na função, duplicando o faturamento neste período. Neste ínterim, recebemos diversos reconhecimentos internacionais, como o “Service Excellence Award”, “Economic Excellence Award” e “Sales Excellence Award” pelo desempenho excepcional em cada uma destas áreas. Em 2015, vivenciamos uma nova fase devido ao ''carve-out'' dessa área (Healthcare) que se tornaria uma empresa independente dentro do Grupo Siemens.

A inteligência emocional e o poder da inovação

Imprescindível salientar a fundamental importância de gerar valor para todos os stakeholders, seja o cliente, as nossas pessoas, o olhar para a sociedade e parceiros; assim, os resultados entregues aos acionistas são consequência. Em 2015, nosso país passou por uma importante crise econômica que afetou o desempenho de todos, e mexeu muito com as nossas pessoas. A superação e o sucesso não residiam somente nos números, mas em lidar com um ambiente extremamente volátil e incerto.

A pauta da inteligência emocional já me cativava há algum tempo, assim decidimos investir em um trabalho específico e consistente com o grupo, que nos permitiu superar os desafios daqueles anos, sairmos mais fortes, e posso dizer que me orgulho muito de como esse aprendizado se incorporou ao nosso dia a dia. A evidência de todo esse trabalho de Inteligência Emocional veio à tona na forma de como nossa gente lidou com toda a incerteza, o medo, a fragilidade e toda a complexidade da pandemia da Covid-19.

Neste período, focamos em cuidar de nós mesmos, ao mesmo tempo que conseguíamos atender nossos clientes, que estavam lidando, diariamente, com tantas vidas e tragédias em hospitais por todo o País. Garantimos o emprego, a remuneração, a segurança e o bem-estar de cada colaborador, para que pudéssemos cuidar dos nossos clientes que cuidavam dos pacientes. Com todo o aprendizado dos anos anteriores, de identificar, de nomear e de lidar com as próprias emoções e as de outros indivíduos, nosso time já contava com uma boa estrutura psicológica para lidar com situações de crise, proporcionando mais segurança às lideranças e aos times.

Ressalto também que a compreensão de se viver um propósito é primordial, e que sempre me preocupei com esta questão colocando-a como um “fio condutor” na minha carreira. Ainda mais por atuar em um mercado tão importante como o da saúde que indubitavelmente impacta todas as pessoas, todos os setores. Como resultado de tudo isso, a maneira como a equipe se mobilizou, durante este período conturbado, foi encantadora.

Conforme mencionado, a valia de se investir na inteligência emocional me levou a considerar o que é importante para a pessoa deter em termos de contribuição junto à equipe, transitando entre os conhecimentos técnicos – que são importantes – mas incluindo a forma como se conduz a relação com outros profissionais e, especialmente, como você se autorregula nesse sentido.

Recentemente, desde meados de 2020, passei a ser o responsável por uma vertical de negócios para a América Latina, promovendo uma mudança organizacional, ao gerir toda a região. Aqui, o grande desafio foi montar uma equipe tão diversificada e colaborativa em meio à pandemia, sem ter os encontros presenciais, e entrevistando as pessoas por meio de ferramentas virtuais. Porém, em dois anos, essa nova equipe conquistou o maior nível de market share da história da América Latina nessa área. Novamente, recebemos reconhecimento internacional em 2021 (“Business Excellence Award”), e temos altos índices de satisfação das equipes com seu trabalho.

Para mim, que sou bastante inquieto, desfrutar do estímulo propiciado ao grupo em prol da inovação é algo extremamente energizante, com a clareza de que todos possam contribuir com tais iniciativas. Nós desenvolvemos, aqui, no Brasil uma solução inovadora para controle remoto dos aparelhos de ressonância magnética, e fizemos o piloto em parceria com um cliente em São Paulo. Essa inovação permitiu que equipamentos espalhados por 60 municípios pudessem ser “pilotados” a partir de São Paulo, facilitando a vida dos profissionais, dos clientes, logo ampliando o acesso deste exame para a população brasileira – uma enorme contribuição também à telemedicina. Essa solução desenvolvida no Brasil, hoje, é um produto global, operando em países como Japão, EUA e Alemanha. Quando surge uma situação adversa podemos aceitar e escolher torná-la um aprendizado e/ou oportunidade (de inovação, por exemplo) ou podemos resistir e sofrer.

Relações sólidas fortalecem o indivíduo e o grupo

Toda minha história profissional aconteceu dentro do mesmo grupo empresarial (Siemens) e, fundamentalmente, já desde o meu primeiro assignment com uma função executiva pautada em gestão, no caso, como líder de um projeto. Ao longo do tempo busquei construir inúmeras outras competências, aprendendo a cada oportunidade/desafio que se apresentasse a minha frente, seja em função de atuar em distintos mercados (Telecomunicações e Saúde) seja em diversas funções e cargos. Estas habilidades edificaram as bases para assumir níveis crescentes de responsabilidade ao longo do tempo.

A crise de 2015 e 2016 significou um ponto de inflexão – observei in loco o quanto a equipe estava sofrendo por causa das intempéries do mercado. Decisões duras precisaram ser tomadas, de maneira coletiva, ajustando a estrutura da equipe ao novo mercado. Foi um momento singular em que pude aprender o quanto é importante, além de estar próximo da equipe, dar a ela as capacidades, num sentido muito amplo, mais que técnicas, investir nas emocionais, para enfrentar um mundo cada vez menos previsível.

O núcleo de pessoas que me inspiraram e me ensinaram ao longo dessa trajetória é vasto e multidisciplinar. Ainda na escola, meu professor de física inspirou a turma toda a participar de um curso de astronomia. A paixão que ele tinha (e ainda tem!) pelo assunto motivou um grupo de mais de 30 adolescentes a aprender sobre astronomia; nos divertimos aprendendo, fazendo excursões, e tive a felicidade de, em 1986, capturar uma foto do Cometa Halley, que chegou a ser publicada na mídia da época.

Já na faculdade, foi uma brilhante palestra de um professor que me fez decidir trilhar pelo ramo das Telecomunicações.

Já na Siemens, muitas pessoas me inspiraram ao longo da minha trajetória, cada qual numa competência ou num aspecto distinto de gestão: tive um gestor detentor de uma enorme capacidade de análise crítica e de pragmatismo. Outro líder clareou a importância da visão estratégica, como nortear e, naturalmente, otimizar os esforços do grupo. Agradeço os incríveis diálogos que tive com um exímio profissional que me fortaleceu no tema da gestão de pessoas, e ainda um outro, exemplar, na questão do relacionamento com clientes. Por fim, outra liderança marcante solidificou minha expertise na execução de projetos. Aprendi demais sobre empreendedorismo com nomes gabaritados, portanto é imprescindível estar com pessoas, entre pessoas, e ouvir a cada história.

Mantenha o equilíbrio e alinhe os propósitos

Tendo em vista minha experiência, realço alguns pontos que podem ajudar no atingimento de metas. De imediato, quem considera que está tudo perfeito, deixa de buscar o desenvolvimento, e perde oportunidades.  Assim como, por outro lado, canalizar pensamentos e foco somente para os pontos negativos ou a melhorar, lentamente, drena nossa energia, gera ansiedade e, consequentemente, além de tornar a vida triste, derruba a performance. Assim acredito que o “flow” está em ser grato e em celebrar cada passo, cada conquista, reconhecer os méritos, e, aí sim, “olhar para frente”, buscando novas oportunidades de fazer ainda melhor. Esse equilíbrio provê nossa vitalidade e nos mantém alerta. E, sim, cabe ao líder o papel de inspirar o coletivo, de prover o sonho.

Outro ponto de atenção refere-se à “perda da visão do todo” e, por conseguinte, do foco e do alinhamento relacionado ao propósito. A todo instante somos “bombardeados” com novidades – no caso da saúde, os desafios de prover mais acesso, de ajudar na transformação do sistema, regulando-o para que seja mais eficiente e seguro, questões que são de tamanha complexidade e sensíveis a tantos fatores, que podemos nos perder na execução dos meios e turvar da nossa vista os fins. Assim, é relevante se ater aos comportamentos que transmitam confiança, autonomia e alinhamento, com o intuito de não se deixar tragar por redemoinhos, preparando as equipes para aprender com e para superar cada “novidade”. Manter a convicção no seu grupo evidencia transparência e a manutenção do diálogo aberto para a construção de caminhos vigorosos.

Como disse, cabe ao líder acalentar sonhos, alinhar propósitos. Em 2012, logo após assumir a operação Brasil, lancei um símbolo, uma árvore, caracterizando o desejo de levar saúde a 200 milhões de brasileiros. A intenção era alinhar o propósito de cada um, pois são desígnios individuais, com o propósito do grupo, da empresa. Ao obter isso, estamos atuando com profissionais mais criativos e engajados para deixar um importante legado.

Acredito na grande missão e responsabilidade de ser um líder inspirador e visionário, ajudando a fomentar o processo de transformação em um ambiente oportuno às realizações e às inovações. Para tal, quem está à frente do negócio deve compreender quando aliviar pressões para permitir espaços para criar.

O brilho no olhar e o espectro do antifrágil

Nota-se, conforme supracitado, como reconheço a importância do equilíbrio entre inteligência analítica (QI), inteligência emocional (QE) e visão do todo para cada um de nós. Portanto, a primeira coisa que procuro ao entrevistar alguém para uma posição é o “brilho no olhar”, quando a pessoa demonstra plenitude e satisfação com aquilo que se propõe a realizar. Durante 2020, tive vários contatos dessa espécie e apreciava ouvir diferentes histórias. Se os “olhos brilharem”, já me animo – as pessoas precisam se apaixonar pelo que fazem. Além disso, é necessário saber construir pontes, relacionamentos positivos, mobilizar outrem por um objetivo, denotando um comportamento contagiante e, acima de tudo, íntegro.

Para atuarmos em grupos unidos e comprometidos, necessariamente, passamos pela competência de como tornar as equipes antifrágeis; esse espírito de vislumbrar o que nos tornará melhor preparados, adaptados, em busca de concretizar oportunidades distintas perante um mundo tão dinâmico e complexo.  Para tal, estar atento às próprias vulnerabilidades, ao aprendizado contínuo, e ser estimulado por isso são pontos cruciais para se estar mais preparado para os inevitáveis obstáculos que surgirão. As soft skills são substanciais, englobando a inteligência emocional, o olhar pelo espiritual, haja vista que estas possibilitam uma visão mais empática e um equilíbrio interno. Não existe um Armando profissional e um outro Armando pessoal, nossa essência não faz distinção de situações, assim manter o equilíbrio em todas as nossas “funções” é bastante desafiador. Posto isso, jamais deve-se permitir que tudo o que acontece no mundo drene sua energia – e muitos acontecimentos conduzem a isso.

A atual geração deve se apropriar dos ciclos mais rápidos

Em síntese, a minha mensagem é a mesma que exprimo aos meus filhos: a geração atual viverá cem anos de forma cada vez mais saudável, com formidáveis condições – talvez, ainda, não todos, por causa das grandes desigualdades sociais que ainda vivemos, logo é parte do trabalho diminui-las. Tudo o que está sendo elaborado em termos de conscientização da saúde e de tecnologia da medicina nos faz caminhar para vivermos com mais saúde e menos doenças, tratando-as preditiva e preventivamente, a fim de termos uma fase mais curta de decadência, antes da inevitável morte.

Esse conceito da longevidade, de viver saudavelmente, por haver recursos de prevenção contra enfermidades graves, provê ciclos peculiares e mais possibilidades de começar outras carreiras, em detrimento do modelo atual – o de estudar, de trabalhar e de se aposentar. É completamente viável compor até três ciclos, ou seja, de recomeçar profissionalmente, levando-se em conta a velocidade como as coisas têm se transmutado.

Desfrutem dessa chance única de provar novas experiências, tanto na vida pessoal quanto na esfera profissional. Agarrem isso com seriedade, sem desperdícios e leviandade – pois nenhuma outra geração foi brindada com tamanho benefício, de ter acesso à tanta informação para pautar um memorável processo de autoconhecimento, arregimentando ampla sabedoria, deixando por fim um legado inspirador.