O Brasil é o grande celeiro do mundo, afirma Eduardo da Mosaic Fertilizantes

O economista apaixonado por agronomia.

Ao longo da minha trajetória profissional, procurei investir em aprendizados multidisciplinares, amparado pela capacidade de adaptação, com o propósito de construir legados. Desta forma, ao entrar em contato com o agronegócio, me apaixonei de imediato, especialmente pelo valor deste setor para o Brasil e o mundo, com diversas oportunidades de desenvolvimento.

Conforme fui desbravando o universo corporativo, busquei estabelecer relações de confiança, que contribuíram para chegar na posição que estou hoje, de Country Manager da Mosaic Fertilizantes.

Nasci no interior, na cidade de Jandira (SP), em 1972, em uma época na qual a cidade pitoresca era tranquila, repleta de chácaras, proporcionando-me desfrutar de uma infância muito boa. Minha mãe, Marlene de Souza Monteiro,trabalhava como professora de escola pública, enquanto o meu pai, Eduardo. A. M. P. Monteiro, era caixeiro viajante. Penso que o meu desejo pelo aprendizado e o prazer em estar na estrada conhecendo histórias e pessoas, se cruzam com a história de meus pais.

O início da minha carreira começou em 1991, quando ingressei no Banco de Crédito Nacional. Comecei como office-boy, em uma fase que ainda existia o Telex. A instituição possuía um programa que nos incentivava a cursar faculdade e, instigado por isso, me formei em Economia na FAAP, em 1996.

O início em finanças e o contato com o agronegócio

Já no segundo ano da faculdade, ao visitar uma feira universitária, deparei-me com o estande de algumas consultorias. E, curiosamente, na minha sala de aula, tinha um colega filho de um executivo da PwC. Quando surgiu a oportunidade, me inscrevi e passei no processo seletivo de trainee da organização. Já com foco no agronegócio, tive o meu primeiro cliente, o Grupo Bunge, multinacional que se encontrava em um momento de transformação, período que pude assessorá-los nos processos de aquisições de outras grandes organizações.

Com a vinda dos primeiros resultados, desenvolvi um sólido vínculo de carreira com a PwC. Em oito anos de companhia já havia atingido a posição de gerente sênior e, neste ínterim, também concluí a faculdade de Contabilidade no Mackenzie. Tive ainda o privilégio de aprimorar o meu inglês no Canadá e na Nova Zelândia, algo que também me proveu experiências de vida valiosas.

Permaneci durante dez anos na empresa e, muito prestes a me tornar sócio, vivi o meu primeiro dilema profissional. Foi então que optei, novamente, por me desafiar.

A ascensão e os desafios como líder da Mosaic

Após refletir bastante, aceitei a proposta de trabalhar na Cargill Fertilizantes, em outubro de 2002. A Cargill é uma companhia de capital fechado – a maior do mundo neste modelo –, mas no Brasil, possuía uma empresa de capital aberto de fertilizantes, e fui contratado justamente para atuar com Relações Institucionais junto aos investidores. Algo me dizia que muita coisa ainda estava por vir.

Em 2004, a Cargill efetuou uma enorme e importante transação para incorporar todos os ativos da IMC, companhia de capital aberto nos EUA, também do segmento de fertilizantes. E assim nascia a The Mosaic Company.

Logo de imediato trabalhamos no projeto que consistia em cortar o cordão umbilical com a Cargill, afinal, éramos uma unidade de negócio e, do dia para a noite, nos tornamos independentes. Enfim, era preciso estruturar todas as áreas, incluindo a Financeira, a Contábil, a Tributária e a Tesouraria. Participei deste processo como diretor de Controladoria.

Após dois anos, o então diretor financeiro foi alocado para uma posição no exterior, e fui o indicado para assumir o seu cargo. Após cinco anos nessa posição, alicerçado pela experiência com Relações com Investidores e como controller, praticamente encerrei o meu ciclo em finanças. Dentro deste contexto, destaco como a Mosaic sempre apostou no desenvolvimento das pessoas – se a pessoa demonstra interesse em crescer e atua para isso, oportunidades não faltam.

A capacidade adaptativa

Conversei com as lideranças e expus o meu desejo de ir além, de contribuir cada vez mais. A organização me ofereceu propostas interessantes para que cuidasse de outros setores, oferecendo a oportunidade de experimentar áreas como Planejamento, Logística, Suprimentos, para lidar no core da operação – algo muito enriquecedor.

No agronegócio, essas funções se tornaram desafios notáveis, com operações complexas. Toda essa experiência colaborou para que eu pudesse executar melhor as minhas atividades. E tudo isso ajudou no meu crescimento. São experiências inesquecíveis.

Em 2018, realizamos um movimento estratégico importante, com a aquisição da Vale Fertilizantes. Ao participar dessa operação, em Novos Negócios, com Logística e Planejamento, olhando toda a cadeia de suprimentos, tive a oportunidade de assumir um novo compromisso na área de Vendas, atuando nos setores Comercial e de Distribuição.

O mercado de fertilizantes é bastante desafiador, com margens rígidas, e havia a missão de melhorar a rentabilidade, além de impulsionar o crescimento da organização. Eu era executivo de finanças, que passou por Supply Chain, para cuidar do Comercial, então precisava transmitir confiança, atuar com empatia, compreendendo o que acontecia no campo e desenvolvendo um relacionamento próximo com os clientes.

Nesta etapa, liderei uma equipe com mais de 200 agrônomos no Brasil e no Paraguai. Viajei muito, mais da metade do ano, oferecendo soluções e ouvindo os nossos clientes. Criamos muitas histórias, algumas de aprendizado e muitas de sucesso e, a partir de 2018, nos tornamos uma grande referência no setor, ocupando a liderança do mercado de fertilizantes.

Durante a Pandemia de Covid-19, o então vice-presidente comercial retornou para os EUA, e fui convidado para assumir uma nova posição. Sob este chapéu, era responsável por todas as atividades comerciais, incluindo B2B com outras empresas do setor, além de cuidar da estrutura de abastecimento, compras de matéria-prima, logística, planejamento e suprimentos. E o meu background anterior, em diferentes atribuições, acabou se consolidando.

É notável mencionar como os turning points impactaram não somente a minha carreira, mas a minha vida, pois, cada vez que mudava de área, assimilava experiências e as ampliava. Eu costumo dizer que “sou economista por formação, mas agrônomo por paixão”, porque aprendi a amar essa profissão.

O maior case do executivo é o seu próprio legado

No agronegócio, pude colaborar também no campo associativo, por meio das entidades de classe, de alguns sindicatos, como o Sinprifert.

O Brasil depende da importação de fertilizantes, cerca de 85%. E a Rússia e Belarus representam 30% da produção mundial. Quando houve o início da guerra na Ucrânia, o cenário de incerteza evidentemente veio à tona. Mas trabalhamos juntos para garantir que teríamos o abastecimento adequado, especialmente a Mosaic Fertilizantes, uma das maiores distribuidoras do país. Conseguimos prover tranquilidade aos nossos clientes, a partir de estratégias bem delineadas. Trabalhamos com o governo e as entidades internacionais, para que os insumos não faltassem. Sem fertilizantes, não se produz alimentos, e somos otimistas de que seremos mais independentes no futuro.

Considero como o maior case de um executivo o seu legado. Procuro trabalhar em um patamar bem alto, entregando sempre o máximo e investindo no desenvolvimento das pessoas. O meu legado passa pelo ato de observar como, ao longo de 30 anos de profissão, formei executivos bem-sucedidos, reconhecidos no mundo corporativo – é um motivo de imenso orgulho. Fico muito grato por ter liderado tantas pessoas, pois isso também tem a ver com o meu desenvolvimento.

E não é diferente com quem está no campo. Gosto de estar sempre ao lado do produtor, compreendendo os desafios complexos e as nuances dos negócios. Assim, entro em contato direto com histórias espetaculares de vários empreendedores. Ou seja, colocamos a indústria de fertilizantes em outro patamar, comparado há dez anos, fruto de um processo em conjunto, tendo em vista que ninguém realiza nada sozinho.

O Brasil é o grande celeiro do mundo

O Brasil detém cerca de 90 milhões de hectares destinados à agricultura, além de possuir 150 milhões de hectares destinados para a pecuária, algo que pode ser facilmente convertido em agricultura ou área de integração entre lavoura e pecuária. E tudo isso sem devastar, tocar em qualquer reserva florestal ou zona de preservação – não existe outra forma de fazer, se não for do jeito certo. Assim, detemos um potencial gigantesco de continuar com a bandeira de ser o grande agente da paz mundial, porque a produção de alimentos representa exatamente isso.

Por isso, há uma grande demanda por mão de obra qualificada neste setor, tanto da porteira para dentro quanto da porteira para fora, passando por profissões tradicionalmente ligadas ao campo, como agrônomos e técnicos agrícolas, veterinários e zootécnicos, até carreiras ligadas à tecnologia, como ciência de dados, por exemplo. Aqui, chamo a atenção para um ponto interessante: o agronegócio está cada vez mais inovador, há uma revolução tecnológica acontecendo no campo, com máquinas modernas, sistemas automatizados que facilitam o trabalho do produtor, desde o preparo do solo até a colheita. No entanto, tudo isso é sobre atuarmos juntos, de forma sustentável, para alcançarmos nosso potencial de crescimento.

O nosso compromisso com o ESG é parte da estratégia da Mosaic há um bom tempo e, particularmente, entendo que deveria ser parte das diretrizes das empresas desde suas respectivas origens. Esse conceito deve ser trabalhado cotidianamente, adotando práticas responsáveis nos níveis e setores nos quais atuamos. Na nossa organização, com ampla visibilidade, de capital aberto, interagindo com diversas comunidades, levamos o assunto muito a sério.

Dentro da empresa, aplicamos a meta global de zerar as emissões de gases do efeito estufa até 2040, como em emissões do Escopo 1 (resultado direto das operações) e Escopo 2 (indiretas, provenientes da energia elétrica adquirida para uso da própria), tendo em vista diminuir o impacto ambiental. No quesito das pessoas, investimos na inclusão, na diversidade e na segurança do ambiente do trabalho – é prioridade para a companhia seguir essa agenda.

Contamos também com estratégias importantes atreladas ao social, especialmente junto às comunidades locais onde temos operações, implementando projetos transformadores com o objetivo de promover o desenvolvimento mútuo e sustentável nas comunidades. Além disso, por meio do Instituto Mosaic, desenvolvemos atividades baseadas na realidade regional, na atividade operacional, nos índices sociais, nas vocações, nas necessidades e desejos dos habitantes. Seus programas estão divididos em quatro plataformas: Alimentação, Educação, Água e Desenvolvimento Local.

Invista nas relações

É preciso acreditar em si próprio, ajudar as pessoas e executar seu trabalho com entusiasmo. Todo o trabalho tem um impacto na vida de alguém, então, que sejamos parte do time que sempre acredita que uma obra, por menor que seja, pode ter um grande impacto na vida das pessoas.

As mudanças estão cada vez mais fortes e rápidas. É preciso ter inteligência emocional, resiliência, repertório e flexibilidade. Os líderes deverão ter a capacidade de manter a direção, mesmo sem bússola. As equipes, por sua vez, demandarão respostas que terão que buscar em conjunto; e para situações como essa, o repertório do líder conta muito, por isso é preciso sempre estar conectado com o mundo lá fora.

Acredito também que o bom líder é aquele que se conhece. Foi-se a época em que a técnica era essencial, hoje você tem todo um time técnico e, muitas vezes, o seu papel é apenas ouvir, dar espaço e inspirar. A inteligência emocional nasce, primeiramente, da autoconfiança do líder. Ele precisa saber que é capaz, independentemente das circunstâncias, para que consiga mobilizar e inspirar seu time na busca de soluções e resultados.

Aprecie a jornada e mantenha a mente aberta

“ Tudo é sobre as pessoas, como elas se conectam com a nossa história e sobre o legado que vamos deixar no futuro, que é feito no hoje, no agora. Repito: não se faz nada sozinho. Trabalhar com pessoas motivadas, engajadas, ajuda na busca por melhores resultados. O importante é se cercar de pessoas com vontade de fazer acontecer.

Celebro todos os erros e conquistas, afinal, os erros são importantes para o aprendizado. Por fim, noto nas novas gerações um nível de ansiedade, de querer subir velozmente, com movimentos precipitados. Há muita gente talentosa, mas acredito que a vida nos traz muitas lições, experiências que precisam ser desfrutadas, contemplando todas as etapas da jornada. Aproveite e aprecie o caminho, sempre olhando para o horizonte”.

O economista apaixonado por agronomia.

Ao longo da minha trajetória profissional, procurei investir em aprendizados multidisciplinares, amparado pela capacidade de adaptação, com o propósito de construir legados. Desta forma, ao entrar em contato com o agronegócio, me apaixonei de imediato, especialmente pelo valor deste setor para o Brasil e o mundo, com diversas oportunidades de desenvolvimento.

Conforme fui desbravando o universo corporativo, busquei estabelecer relações de confiança, que contribuíram para chegar na posição que estou hoje, de Country Manager da Mosaic Fertilizantes.

Nasci no interior, na cidade de Jandira (SP), em 1972, em uma época na qual a cidade pitoresca era tranquila, repleta de chácaras, proporcionando-me desfrutar de uma infância muito boa. Minha mãe, Marlene de Souza Monteiro,trabalhava como professora de escola pública, enquanto o meu pai, Eduardo. A. M. P. Monteiro, era caixeiro viajante. Penso que o meu desejo pelo aprendizado e o prazer em estar na estrada conhecendo histórias e pessoas, se cruzam com a história de meus pais.

O início da minha carreira começou em 1991, quando ingressei no Banco de Crédito Nacional. Comecei como office-boy, em uma fase que ainda existia o Telex. A instituição possuía um programa que nos incentivava a cursar faculdade e, instigado por isso, me formei em Economia na FAAP, em 1996.

O início em finanças e o contato com o agronegócio

Já no segundo ano da faculdade, ao visitar uma feira universitária, deparei-me com o estande de algumas consultorias. E, curiosamente, na minha sala de aula, tinha um colega filho de um executivo da PwC. Quando surgiu a oportunidade, me inscrevi e passei no processo seletivo de trainee da organização. Já com foco no agronegócio, tive o meu primeiro cliente, o Grupo Bunge, multinacional que se encontrava em um momento de transformação, período que pude assessorá-los nos processos de aquisições de outras grandes organizações.

Com a vinda dos primeiros resultados, desenvolvi um sólido vínculo de carreira com a PwC. Em oito anos de companhia já havia atingido a posição de gerente sênior e, neste ínterim, também concluí a faculdade de Contabilidade no Mackenzie. Tive ainda o privilégio de aprimorar o meu inglês no Canadá e na Nova Zelândia, algo que também me proveu experiências de vida valiosas.

Permaneci durante dez anos na empresa e, muito prestes a me tornar sócio, vivi o meu primeiro dilema profissional. Foi então que optei, novamente, por me desafiar.

A ascensão e os desafios como líder da Mosaic

Após refletir bastante, aceitei a proposta de trabalhar na Cargill Fertilizantes, em outubro de 2002. A Cargill é uma companhia de capital fechado – a maior do mundo neste modelo –, mas no Brasil, possuía uma empresa de capital aberto de fertilizantes, e fui contratado justamente para atuar com Relações Institucionais junto aos investidores. Algo me dizia que muita coisa ainda estava por vir.

Em 2004, a Cargill efetuou uma enorme e importante transação para incorporar todos os ativos da IMC, companhia de capital aberto nos EUA, também do segmento de fertilizantes. E assim nascia a The Mosaic Company.

Logo de imediato trabalhamos no projeto que consistia em cortar o cordão umbilical com a Cargill, afinal, éramos uma unidade de negócio e, do dia para a noite, nos tornamos independentes. Enfim, era preciso estruturar todas as áreas, incluindo a Financeira, a Contábil, a Tributária e a Tesouraria. Participei deste processo como diretor de Controladoria.

Após dois anos, o então diretor financeiro foi alocado para uma posição no exterior, e fui o indicado para assumir o seu cargo. Após cinco anos nessa posição, alicerçado pela experiência com Relações com Investidores e como controller, praticamente encerrei o meu ciclo em finanças. Dentro deste contexto, destaco como a Mosaic sempre apostou no desenvolvimento das pessoas – se a pessoa demonstra interesse em crescer e atua para isso, oportunidades não faltam.

A capacidade adaptativa

Conversei com as lideranças e expus o meu desejo de ir além, de contribuir cada vez mais. A organização me ofereceu propostas interessantes para que cuidasse de outros setores, oferecendo a oportunidade de experimentar áreas como Planejamento, Logística, Suprimentos, para lidar no core da operação – algo muito enriquecedor.

No agronegócio, essas funções se tornaram desafios notáveis, com operações complexas. Toda essa experiência colaborou para que eu pudesse executar melhor as minhas atividades. E tudo isso ajudou no meu crescimento. São experiências inesquecíveis.

Em 2018, realizamos um movimento estratégico importante, com a aquisição da Vale Fertilizantes. Ao participar dessa operação, em Novos Negócios, com Logística e Planejamento, olhando toda a cadeia de suprimentos, tive a oportunidade de assumir um novo compromisso na área de Vendas, atuando nos setores Comercial e de Distribuição.

O mercado de fertilizantes é bastante desafiador, com margens rígidas, e havia a missão de melhorar a rentabilidade, além de impulsionar o crescimento da organização. Eu era executivo de finanças, que passou por Supply Chain, para cuidar do Comercial, então precisava transmitir confiança, atuar com empatia, compreendendo o que acontecia no campo e desenvolvendo um relacionamento próximo com os clientes.

Nesta etapa, liderei uma equipe com mais de 200 agrônomos no Brasil e no Paraguai. Viajei muito, mais da metade do ano, oferecendo soluções e ouvindo os nossos clientes. Criamos muitas histórias, algumas de aprendizado e muitas de sucesso e, a partir de 2018, nos tornamos uma grande referência no setor, ocupando a liderança do mercado de fertilizantes.

Durante a Pandemia de Covid-19, o então vice-presidente comercial retornou para os EUA, e fui convidado para assumir uma nova posição. Sob este chapéu, era responsável por todas as atividades comerciais, incluindo B2B com outras empresas do setor, além de cuidar da estrutura de abastecimento, compras de matéria-prima, logística, planejamento e suprimentos. E o meu background anterior, em diferentes atribuições, acabou se consolidando.

É notável mencionar como os turning points impactaram não somente a minha carreira, mas a minha vida, pois, cada vez que mudava de área, assimilava experiências e as ampliava. Eu costumo dizer que “sou economista por formação, mas agrônomo por paixão”, porque aprendi a amar essa profissão.

O maior case do executivo é o seu próprio legado

No agronegócio, pude colaborar também no campo associativo, por meio das entidades de classe, de alguns sindicatos, como o Sinprifert.

O Brasil depende da importação de fertilizantes, cerca de 85%. E a Rússia e Belarus representam 30% da produção mundial. Quando houve o início da guerra na Ucrânia, o cenário de incerteza evidentemente veio à tona. Mas trabalhamos juntos para garantir que teríamos o abastecimento adequado, especialmente a Mosaic Fertilizantes, uma das maiores distribuidoras do país. Conseguimos prover tranquilidade aos nossos clientes, a partir de estratégias bem delineadas. Trabalhamos com o governo e as entidades internacionais, para que os insumos não faltassem. Sem fertilizantes, não se produz alimentos, e somos otimistas de que seremos mais independentes no futuro.

Considero como o maior case de um executivo o seu legado. Procuro trabalhar em um patamar bem alto, entregando sempre o máximo e investindo no desenvolvimento das pessoas. O meu legado passa pelo ato de observar como, ao longo de 30 anos de profissão, formei executivos bem-sucedidos, reconhecidos no mundo corporativo – é um motivo de imenso orgulho. Fico muito grato por ter liderado tantas pessoas, pois isso também tem a ver com o meu desenvolvimento.

E não é diferente com quem está no campo. Gosto de estar sempre ao lado do produtor, compreendendo os desafios complexos e as nuances dos negócios. Assim, entro em contato direto com histórias espetaculares de vários empreendedores. Ou seja, colocamos a indústria de fertilizantes em outro patamar, comparado há dez anos, fruto de um processo em conjunto, tendo em vista que ninguém realiza nada sozinho.

O Brasil é o grande celeiro do mundo

O Brasil detém cerca de 90 milhões de hectares destinados à agricultura, além de possuir 150 milhões de hectares destinados para a pecuária, algo que pode ser facilmente convertido em agricultura ou área de integração entre lavoura e pecuária. E tudo isso sem devastar, tocar em qualquer reserva florestal ou zona de preservação – não existe outra forma de fazer, se não for do jeito certo. Assim, detemos um potencial gigantesco de continuar com a bandeira de ser o grande agente da paz mundial, porque a produção de alimentos representa exatamente isso.

Por isso, há uma grande demanda por mão de obra qualificada neste setor, tanto da porteira para dentro quanto da porteira para fora, passando por profissões tradicionalmente ligadas ao campo, como agrônomos e técnicos agrícolas, veterinários e zootécnicos, até carreiras ligadas à tecnologia, como ciência de dados, por exemplo. Aqui, chamo a atenção para um ponto interessante: o agronegócio está cada vez mais inovador, há uma revolução tecnológica acontecendo no campo, com máquinas modernas, sistemas automatizados que facilitam o trabalho do produtor, desde o preparo do solo até a colheita. No entanto, tudo isso é sobre atuarmos juntos, de forma sustentável, para alcançarmos nosso potencial de crescimento.

O nosso compromisso com o ESG é parte da estratégia da Mosaic há um bom tempo e, particularmente, entendo que deveria ser parte das diretrizes das empresas desde suas respectivas origens. Esse conceito deve ser trabalhado cotidianamente, adotando práticas responsáveis nos níveis e setores nos quais atuamos. Na nossa organização, com ampla visibilidade, de capital aberto, interagindo com diversas comunidades, levamos o assunto muito a sério.

Dentro da empresa, aplicamos a meta global de zerar as emissões de gases do efeito estufa até 2040, como em emissões do Escopo 1 (resultado direto das operações) e Escopo 2 (indiretas, provenientes da energia elétrica adquirida para uso da própria), tendo em vista diminuir o impacto ambiental. No quesito das pessoas, investimos na inclusão, na diversidade e na segurança do ambiente do trabalho – é prioridade para a companhia seguir essa agenda.

Contamos também com estratégias importantes atreladas ao social, especialmente junto às comunidades locais onde temos operações, implementando projetos transformadores com o objetivo de promover o desenvolvimento mútuo e sustentável nas comunidades. Além disso, por meio do Instituto Mosaic, desenvolvemos atividades baseadas na realidade regional, na atividade operacional, nos índices sociais, nas vocações, nas necessidades e desejos dos habitantes. Seus programas estão divididos em quatro plataformas: Alimentação, Educação, Água e Desenvolvimento Local.

Invista nas relações

É preciso acreditar em si próprio, ajudar as pessoas e executar seu trabalho com entusiasmo. Todo o trabalho tem um impacto na vida de alguém, então, que sejamos parte do time que sempre acredita que uma obra, por menor que seja, pode ter um grande impacto na vida das pessoas.

As mudanças estão cada vez mais fortes e rápidas. É preciso ter inteligência emocional, resiliência, repertório e flexibilidade. Os líderes deverão ter a capacidade de manter a direção, mesmo sem bússola. As equipes, por sua vez, demandarão respostas que terão que buscar em conjunto; e para situações como essa, o repertório do líder conta muito, por isso é preciso sempre estar conectado com o mundo lá fora.

Acredito também que o bom líder é aquele que se conhece. Foi-se a época em que a técnica era essencial, hoje você tem todo um time técnico e, muitas vezes, o seu papel é apenas ouvir, dar espaço e inspirar. A inteligência emocional nasce, primeiramente, da autoconfiança do líder. Ele precisa saber que é capaz, independentemente das circunstâncias, para que consiga mobilizar e inspirar seu time na busca de soluções e resultados.

Aprecie a jornada e mantenha a mente aberta

“ Tudo é sobre as pessoas, como elas se conectam com a nossa história e sobre o legado que vamos deixar no futuro, que é feito no hoje, no agora. Repito: não se faz nada sozinho. Trabalhar com pessoas motivadas, engajadas, ajuda na busca por melhores resultados. O importante é se cercar de pessoas com vontade de fazer acontecer.

Celebro todos os erros e conquistas, afinal, os erros são importantes para o aprendizado. Por fim, noto nas novas gerações um nível de ansiedade, de querer subir velozmente, com movimentos precipitados. Há muita gente talentosa, mas acredito que a vida nos traz muitas lições, experiências que precisam ser desfrutadas, contemplando todas as etapas da jornada. Aproveite e aprecie o caminho, sempre olhando para o horizonte”.