Diversidade Cognitiva significa melhores decisões

Eu soube, desde muito cedo, quais caminhos deveria trilhar. Aos 17 anos, saí de Taubaté (SP), onde nasci, e me mudei para Curitiba (PR). Na Região Sul do Brasil, dei o start na carreira profissional ao ser contratada como assistente pela Souza Cruz. O fato de conviver muito jovem com profissionais qualificados, num ambiente profissional e multinacional, abriu minha mente para o que era uma grande empresa, globalizada, com boas práticas de gestão, marcas e projetos. Isso facilitou minhas escolhas e, aos 18 anos, já tinha certeza do que queria fazer: Administração com ênfase em Marketing.

Em 1987, iniciei a graduação na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio) e, já no segundo ano de curso, fui uma das contempladas para ser bolsista do empresário Jorge Paulo Lemann, que me transformou também em um de seus mentores nessa fase. No penúltimo ano de faculdade, em 1990, participei do primeiro programa de trainee da Brahma (hoje Ambev), iniciando ali uma trajetória de sete anos.

Aos 24 anos, tinha um budget de milhões de dólares e era responsável por conduzir grandes projetos, quando investi em uma pós-graduação realizada na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), instituição para onde retornei uma década depois para um mestrado em Práticas de Consumo. Aliás, o olhar acadêmico sempre esteve presente. Em 2004, aperfeiçoei-me em Marketing na Kellogg School of Management (da Northwestern University ), fiz o Doutorado em Ciências da Comunicação na Universidade de São Paulo (2011 a 2015) e, em 2017, participei do programa Making Corporate Boards More Effective (MCB), oferecido pela Harvard Business School.

No final da década de 1990, recebi uma proposta para voltar à Souza Cruz como executiva, onde permaneci por alguns anos e expandi minha atuação para a área comercial. A minha experiência logo chamou a atenção de outras companhias e, assim, antes de iniciar minha atuação como conselheira, deixei minha marca em empresas como o Grupo Pão de Açúcar, onde assumi minha primeira diretoria, em 2000, além da Whirlpool Corporation e da Condere. À medida que avançava na carreira, ampliava minha atuação para além do marketing, para administração geral e estratégia.

Como conselheira, contribuo com empresas familiares e/ou investidas de fundos de private equity, dentre elas o Grupo SolPanamby, Guararapes Painéis e Grupo Boticário, que se beneficiam de minha experiência, tanto em organizações multinacionais quanto nacionais.

Há falta de indicação de mulheres para os conselhos, não de qualificação

Eu gosto de muito de ter profundidade em tudo o que faço. Sempre trabalhei e estudei muito. Desejava compartilhar esse grande volume de conhecimentos e de experiências. Tornar-me uma conselheira foi uma evolução natural neste processo.

Planejando esse movimento, dez anos antes de migrar da vida executiva para o Conselho, já me aproximei do Instituto de Governança Corporativa (IBGC), onde sou membro. Desde então, renovo constantemente meu repertório, por meio de suas comissões, cursos, congressos e jornadas técnicas. A governança corporativa tem protagonismo em minha atuação profissional e um grande alinhamento com meus valores pessoais. E, independentemente da área de origem do conselheiro, o conhecimento de governança é fundamental, é a base de sua atuação.

Algumas experiências contribuem muito para a atuação do conselheiro. Quando atuei como consultora, por exemplo, sendo sócia da Condere, liderei inúmeros planejamentos estratégicos em diversas empresas e processos de fusões e aquisições, o que me trouxe flexibilidade e visão ampla de problemáticas, dinâmicas e mercados. Essa experiência, somada à minha atuação executiva C-Level, incluindo uma passagem como estatutária numa típica empresa brasileira familiar, com muitos desafios de governança, contribuiu muito para essa formação.

Minhas maiores contribuições num Conselho passam por governança, estratégia corporativa e mercadológica, que se amparam em uma experiência robusta e numa formação eclética, que vai da administração, do marketing e da governança às Ciências Humanas aplicadas ao consumo e à comunicação.

E, como eu, há muitas mulheres qualificadas para um assento em Conselho. Basta “olhar para o lado” e deixar de replicar as indicações de sempre. Como existem mais homens em posição de Conselho e C-Level, isso faz com eles venham mais à mente na hora da indicação. É um viés que precisa ser corrigido. Fica, aqui, o convite para um “segundo olhar”, para que homens e mulheres se desafiem e que, a cada indicação de um homem, haja também uma mulhernomeada. Há falta de indicação e de referências, não de qualificação.

A responsabilidade do conselheiro

O Conselho tem por obrigação dar as diretrizes estratégicas da organização, garantindo sua perenidade e geração de valor no tempo, mas não só isso. O Conselho deve também supervisionar a gestão e, em caso de Conselho de Administração, responder como administrador da empresa, atento aos seus riscos e às suas oportunidades. Ele deve ser ainda o guardião da cultura da empresa e garantir que ela esteja alinhada com a sua visão de futuro.

Para qualquer conselheiro, o grande desafio é estar atualizado. Se não gosta de estudar, não enverede por este caminho, pois nossa função depende de estarmos minimamente atualizados sobre os assuntos que são relevantes para a organização. Não existe possibilidade de se chegar mal preparado para uma reunião de Conselho.

Já entre as empresas familiares, que estão sendo minha especialidade, o grande desafio é funcionar, também, muitas vezes, como um elemento de mediação entre os vários membros do Conselho. Cabe a cada um dos integrantes do colegiado defender, acima de tudo, os interesses da empresa, equilibrar pautas e dar urgência aos assuntos mais importantes, evitando conflitos de interesse. Isso é exercer a boa governança e as boas práticas em um ambiente que não necessariamente foi educado em governança.

Também faz parte da rotina trazer para o debate dois aspectos: o futuro e a gestão de risco. Essas duas ponderações são essenciais e tem a ver com as prioridades do Conselho. Até onde se está disposto a correr riscos visando a um determinado resultado? Riscos são inerentes ao empreendedorismo. Contudo, é fundamental conhecer os riscos que se corre e estar confortável com eles.

E é sempre bom lembrar-se da responsabilidade legal em ser uma conselheira de Administração, pois sendo administradores, respondemos pela organização, mesmo não estando em seu dia a dia. Por isso, é tão importante estudar a empresa que se vincula, antes mesmo de começar e, assumindo a posição, se certificar da efetividade das instâncias de controle, de gestão de risco e de auditoria, que devem ser valorizadas pela cultura da empresa como algo positivo. São instrumentos que preservam não apenas a empresa, mas também os seus administradores.

Diversidade Cognitiva significa melhores decisões

Sou uma defensora da diversidade que privilegia não somente o gênero, mas também diferentes raças, experiências e origens. É a partir delas que alcançamos uma inteligência coletiva, superior à soma das individuais.

Recuso-me a me considerar minoria. Mulheres e negros não são minorias, mas, sim, maiorias sub-representadas em fóruns de decisão. Nossas perspectivas agregam valor num grupo de debate, melhorando a qualidade das decisões tomadas.

Quando comecei a atuar como conselheira, praticamente só havia financistas e advogados do gênero masculino nesses colegiados, e ninguém olhava para outras perspectivas, como a mercadológica, a social e a ambiental. Preocupa-me muito um Conselho em que todos tenham a mesma natureza de experiências culturais e profissionais. É preciso ter uma composição harmônica, pois diversidade tem a ver com melhoria da qualidade decisória da empresa, sejam decisões de curto ou longo prazo. Qual é a diversidade ideal para o Conselho? Depende da realidade de cada empresa, mas a homogeneidade é inimiga das boas decisões. Perspectivas diferentes contribuem com a discussão dentro de um Conselho.

A força da união entre as mulheres

Há alguns anos, eu aprendi o termo “sororidade” na prática. Descobri isso tardiamente em minha carreira. Ao ingressar no WCD e no Grupo 80 em 8, conheci mulheres incríveis que apoiam e comemoram as conquistas umas das outras. Envolve um sentimento de irmandade, de empatia, de solidariedade e de companheirismo. Esse movimento está crescendo e ganhando relevância.

É importante investir no network, mas em uma rede de relacionamento saudável. Una-se a grupos de afinidade, e não veja as outras mulheres como oponentes. Quando as mulheres ajudam umas às outras, tornam-se imbatíveis. Se não houver uma mobilização de nossa parte, o contexto não mudará. É muito comum mulheres defenderem que não existe problema, que nunca “sentiram na pele” algo que as impedissem de escalar na organização. Mas as estatísticas estão aí para provar que não é bem assim. De um lado, elas apontam que o número de mulheres na alta liderança é inaceitável e, de outro, que os resultados das empresas com maior diversidade são melhores.

ASG: a responsabilidade social, ambiental e de governança das organizações

Cada vez mais a sociedade se importa quanto à forma como as empresas conduzem seus negócios. Quanto maior a empresa, maior sua responsabilidade a mbiental, s ocial e de g overnança (ASG). Este último é o pilar essencial para que os demais possam acontecer de forma sustentável, e é a minha bandeira. É uma jornada que tende a criar condições favoráveis para a sobrevivência, a perenidade e a geração de valor. Outro importante desafio do conselheiro é o olhar sobre a inovação e o desenvolvimento de novos negócios, visto que muitas empresas estão vendo seu modelo de negócio desafiado e correm, inclusive, o risco de não sobreviver no longo prazo, se mantiverem o status quo. E o Conselho tem várias missões importantes neste sentido, entre elas a escolha dos seus principais líderes, porque serão eles que comandarão o dia a dia das empresas, suas escolhas e a aderência da gestão aos valores e objetivos estratégicos.

É muito gratificante ver uma startup tendo na essência do seu negócio premissas ESG, mas seu impacto é menor, e nem todas as organizações nascem com esse modelo de negócio. Há aspectos que são muito fáceis de implantar com baixo ou nenhum custo. Mas existem aspectos que são mais complexos e onerosos, que uma empresa pequena não consegue absorver. É nesse sentido que cresce a responsabilidade, com o crescimento da empresa.

Nas empresas em que atuo vejo que o assunto ESG entrou definitivamente na pauta, seja nos comitês, no Conselho ou nas diretorias. Cada um construindo sua própria jornada e num estágio diferente. No mercado ninguém está gabaritando essa prova. O importante é seguir avançando e acelerando as transformações, e entender que se trata de um processo contínuo, que não se encerra ao final da execução de um plano, mas que os desafios se renovam. ASG já é o presente, e quem não aderir aos seus princípios agora, para agregar valor à estratégia de negócio, colocará tanto o futuro da sua organização quanto da sociedade em risco.

Eu soube, desde muito cedo, quais caminhos deveria trilhar. Aos 17 anos, saí de Taubaté (SP), onde nasci, e me mudei para Curitiba (PR). Na Região Sul do Brasil, dei o start na carreira profissional ao ser contratada como assistente pela Souza Cruz. O fato de conviver muito jovem com profissionais qualificados, num ambiente profissional e multinacional, abriu minha mente para o que era uma grande empresa, globalizada, com boas práticas de gestão, marcas e projetos. Isso facilitou minhas escolhas e, aos 18 anos, já tinha certeza do que queria fazer: Administração com ênfase em Marketing.

Em 1987, iniciei a graduação na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio) e, já no segundo ano de curso, fui uma das contempladas para ser bolsista do empresário Jorge Paulo Lemann, que me transformou também em um de seus mentores nessa fase. No penúltimo ano de faculdade, em 1990, participei do primeiro programa de trainee da Brahma (hoje Ambev), iniciando ali uma trajetória de sete anos.

Aos 24 anos, tinha um budget de milhões de dólares e era responsável por conduzir grandes projetos, quando investi em uma pós-graduação realizada na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), instituição para onde retornei uma década depois para um mestrado em Práticas de Consumo. Aliás, o olhar acadêmico sempre esteve presente. Em 2004, aperfeiçoei-me em Marketing na Kellogg School of Management (da Northwestern University ), fiz o Doutorado em Ciências da Comunicação na Universidade de São Paulo (2011 a 2015) e, em 2017, participei do programa Making Corporate Boards More Effective (MCB), oferecido pela Harvard Business School.

No final da década de 1990, recebi uma proposta para voltar à Souza Cruz como executiva, onde permaneci por alguns anos e expandi minha atuação para a área comercial. A minha experiência logo chamou a atenção de outras companhias e, assim, antes de iniciar minha atuação como conselheira, deixei minha marca em empresas como o Grupo Pão de Açúcar, onde assumi minha primeira diretoria, em 2000, além da Whirlpool Corporation e da Condere. À medida que avançava na carreira, ampliava minha atuação para além do marketing, para administração geral e estratégia.

Como conselheira, contribuo com empresas familiares e/ou investidas de fundos de private equity, dentre elas o Grupo SolPanamby, Guararapes Painéis e Grupo Boticário, que se beneficiam de minha experiência, tanto em organizações multinacionais quanto nacionais.

Há falta de indicação de mulheres para os conselhos, não de qualificação

Eu gosto de muito de ter profundidade em tudo o que faço. Sempre trabalhei e estudei muito. Desejava compartilhar esse grande volume de conhecimentos e de experiências. Tornar-me uma conselheira foi uma evolução natural neste processo.

Planejando esse movimento, dez anos antes de migrar da vida executiva para o Conselho, já me aproximei do Instituto de Governança Corporativa (IBGC), onde sou membro. Desde então, renovo constantemente meu repertório, por meio de suas comissões, cursos, congressos e jornadas técnicas. A governança corporativa tem protagonismo em minha atuação profissional e um grande alinhamento com meus valores pessoais. E, independentemente da área de origem do conselheiro, o conhecimento de governança é fundamental, é a base de sua atuação.

Algumas experiências contribuem muito para a atuação do conselheiro. Quando atuei como consultora, por exemplo, sendo sócia da Condere, liderei inúmeros planejamentos estratégicos em diversas empresas e processos de fusões e aquisições, o que me trouxe flexibilidade e visão ampla de problemáticas, dinâmicas e mercados. Essa experiência, somada à minha atuação executiva C-Level, incluindo uma passagem como estatutária numa típica empresa brasileira familiar, com muitos desafios de governança, contribuiu muito para essa formação.

Minhas maiores contribuições num Conselho passam por governança, estratégia corporativa e mercadológica, que se amparam em uma experiência robusta e numa formação eclética, que vai da administração, do marketing e da governança às Ciências Humanas aplicadas ao consumo e à comunicação.

E, como eu, há muitas mulheres qualificadas para um assento em Conselho. Basta “olhar para o lado” e deixar de replicar as indicações de sempre. Como existem mais homens em posição de Conselho e C-Level, isso faz com eles venham mais à mente na hora da indicação. É um viés que precisa ser corrigido. Fica, aqui, o convite para um “segundo olhar”, para que homens e mulheres se desafiem e que, a cada indicação de um homem, haja também uma mulhernomeada. Há falta de indicação e de referências, não de qualificação.

A responsabilidade do conselheiro

O Conselho tem por obrigação dar as diretrizes estratégicas da organização, garantindo sua perenidade e geração de valor no tempo, mas não só isso. O Conselho deve também supervisionar a gestão e, em caso de Conselho de Administração, responder como administrador da empresa, atento aos seus riscos e às suas oportunidades. Ele deve ser ainda o guardião da cultura da empresa e garantir que ela esteja alinhada com a sua visão de futuro.

Para qualquer conselheiro, o grande desafio é estar atualizado. Se não gosta de estudar, não enverede por este caminho, pois nossa função depende de estarmos minimamente atualizados sobre os assuntos que são relevantes para a organização. Não existe possibilidade de se chegar mal preparado para uma reunião de Conselho.

Já entre as empresas familiares, que estão sendo minha especialidade, o grande desafio é funcionar, também, muitas vezes, como um elemento de mediação entre os vários membros do Conselho. Cabe a cada um dos integrantes do colegiado defender, acima de tudo, os interesses da empresa, equilibrar pautas e dar urgência aos assuntos mais importantes, evitando conflitos de interesse. Isso é exercer a boa governança e as boas práticas em um ambiente que não necessariamente foi educado em governança.

Também faz parte da rotina trazer para o debate dois aspectos: o futuro e a gestão de risco. Essas duas ponderações são essenciais e tem a ver com as prioridades do Conselho. Até onde se está disposto a correr riscos visando a um determinado resultado? Riscos são inerentes ao empreendedorismo. Contudo, é fundamental conhecer os riscos que se corre e estar confortável com eles.

E é sempre bom lembrar-se da responsabilidade legal em ser uma conselheira de Administração, pois sendo administradores, respondemos pela organização, mesmo não estando em seu dia a dia. Por isso, é tão importante estudar a empresa que se vincula, antes mesmo de começar e, assumindo a posição, se certificar da efetividade das instâncias de controle, de gestão de risco e de auditoria, que devem ser valorizadas pela cultura da empresa como algo positivo. São instrumentos que preservam não apenas a empresa, mas também os seus administradores.

Diversidade Cognitiva significa melhores decisões

Sou uma defensora da diversidade que privilegia não somente o gênero, mas também diferentes raças, experiências e origens. É a partir delas que alcançamos uma inteligência coletiva, superior à soma das individuais.

Recuso-me a me considerar minoria. Mulheres e negros não são minorias, mas, sim, maiorias sub-representadas em fóruns de decisão. Nossas perspectivas agregam valor num grupo de debate, melhorando a qualidade das decisões tomadas.

Quando comecei a atuar como conselheira, praticamente só havia financistas e advogados do gênero masculino nesses colegiados, e ninguém olhava para outras perspectivas, como a mercadológica, a social e a ambiental. Preocupa-me muito um Conselho em que todos tenham a mesma natureza de experiências culturais e profissionais. É preciso ter uma composição harmônica, pois diversidade tem a ver com melhoria da qualidade decisória da empresa, sejam decisões de curto ou longo prazo. Qual é a diversidade ideal para o Conselho? Depende da realidade de cada empresa, mas a homogeneidade é inimiga das boas decisões. Perspectivas diferentes contribuem com a discussão dentro de um Conselho.

A força da união entre as mulheres

Há alguns anos, eu aprendi o termo “sororidade” na prática. Descobri isso tardiamente em minha carreira. Ao ingressar no WCD e no Grupo 80 em 8, conheci mulheres incríveis que apoiam e comemoram as conquistas umas das outras. Envolve um sentimento de irmandade, de empatia, de solidariedade e de companheirismo. Esse movimento está crescendo e ganhando relevância.

É importante investir no network, mas em uma rede de relacionamento saudável. Una-se a grupos de afinidade, e não veja as outras mulheres como oponentes. Quando as mulheres ajudam umas às outras, tornam-se imbatíveis. Se não houver uma mobilização de nossa parte, o contexto não mudará. É muito comum mulheres defenderem que não existe problema, que nunca “sentiram na pele” algo que as impedissem de escalar na organização. Mas as estatísticas estão aí para provar que não é bem assim. De um lado, elas apontam que o número de mulheres na alta liderança é inaceitável e, de outro, que os resultados das empresas com maior diversidade são melhores.

ASG: a responsabilidade social, ambiental e de governança das organizações

Cada vez mais a sociedade se importa quanto à forma como as empresas conduzem seus negócios. Quanto maior a empresa, maior sua responsabilidade a mbiental, s ocial e de g overnança (ASG). Este último é o pilar essencial para que os demais possam acontecer de forma sustentável, e é a minha bandeira. É uma jornada que tende a criar condições favoráveis para a sobrevivência, a perenidade e a geração de valor. Outro importante desafio do conselheiro é o olhar sobre a inovação e o desenvolvimento de novos negócios, visto que muitas empresas estão vendo seu modelo de negócio desafiado e correm, inclusive, o risco de não sobreviver no longo prazo, se mantiverem o status quo. E o Conselho tem várias missões importantes neste sentido, entre elas a escolha dos seus principais líderes, porque serão eles que comandarão o dia a dia das empresas, suas escolhas e a aderência da gestão aos valores e objetivos estratégicos.

É muito gratificante ver uma startup tendo na essência do seu negócio premissas ESG, mas seu impacto é menor, e nem todas as organizações nascem com esse modelo de negócio. Há aspectos que são muito fáceis de implantar com baixo ou nenhum custo. Mas existem aspectos que são mais complexos e onerosos, que uma empresa pequena não consegue absorver. É nesse sentido que cresce a responsabilidade, com o crescimento da empresa.

Nas empresas em que atuo vejo que o assunto ESG entrou definitivamente na pauta, seja nos comitês, no Conselho ou nas diretorias. Cada um construindo sua própria jornada e num estágio diferente. No mercado ninguém está gabaritando essa prova. O importante é seguir avançando e acelerando as transformações, e entender que se trata de um processo contínuo, que não se encerra ao final da execução de um plano, mas que os desafios se renovam. ASG já é o presente, e quem não aderir aos seus princípios agora, para agregar valor à estratégia de negócio, colocará tanto o futuro da sua organização quanto da sociedade em risco.