Nasci e fui criado no interior de Minas Gerais, numa cidade ao sul do estado com menos de 100 mil habitantes chamada Itajubá. Tive uma infância que considero ter sido bem comum, sendo o terceiro de quatro filhos (dois homens e duas mulheres).

Meu irmão mais velho, Josmar, que sempre foi uma referência para mim, era engenheiro, área que eu acabaria cursando também. No entanto, o fator determinante na decisão de qual curso estudaria acabou ocorrendo por um fato aleatório, digamos assim.

Aos 16 ou 17 anos, eu me interessava por praticamente tudo, sentia curiosidade genuína por diversas áreas do conhecimento e prazer em aprender sobre temas variados. Naquela fase, ainda estava em dúvida sobre qual caminho seguir na vida acadêmica e, futuramente, na carreira profissional. Esperando a minha vez de ser atendido para uma consulta médica, acabei folheando uma revista em que li que mais de 70% dos cargos de liderança das principais empresas da época eram ocupados por engenheiros, independentemente da área de atuação da empresa.

A reportagem explicava que isso ocorria devido à facilidade dos engenheiros em resolver problemas e à praticidade que demonstravam, unindo teoria e prática. Isso abriu um leque de oportunidades na minha cabeça. 

Liderança precoce e início da trajetória profissional numa multinacional petrolífera

Prestei vestibular e passei para o curso de Engenharia Hídrica na Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI). Estava ávido por conhecimento e com muita vontade de aprender. Fiz alguns trabalhos na região até conseguir, por influência do mesmo irmão engenheiro, um estágio na multinacional de petróleo e gás natural Halliburton, no polo da Bacia de Campos, em Macaé (RJ). Atuei na empresa por 15 anos, começando como estagiário até alcançar o cargo de Country Manager, com atuação em diversos países.

Iniciei como engenheiro de campo aos 22 anos e, desde cedo, pela minha capacidade de comunicação e interação com a equipe, sempre direcionando esforços para a solução de problemas sem me distrair com reclamações, acabei assumindo papéis de maior relevância. 

A liderança surgiu na minha carreira de maneira natural. Eu tinha contato direto com os gerentes e muitos colegas me buscavam para a resolução de situações. Ao todo, foram quatro anos em que passei trabalhando a maior parte do tempo em alto-mar, nas plataformas petrolíferas, o que me fez ganhar confiança e, sobretudo, um rico aprendizado.

No meio do mar, é preciso ser criativo e suportar a pressão, o que vai muito além do conhecimento técnico de engenharia. Na maioria das vezes, ficávamos embarcados por 14 dias seguidos, e eu precisei evoluir em diversas áreas para alcançar os objetivos. Destaque para a capacidade de adaptação, o trabalho em equipe e a gestão de pessoas.
A empresa, percebendo minha rápida evolução, começou a me conduzir para cargos ligados ao relacionamento com clientes e relações comerciais. 

Experiências internacionais e transformação na Colômbia

Foi aí que o gestor Daniel Casale, atual vice-presidente da Halliburton, percebeu que eu tinha potencial para cargos executivos. Por influência dele, fui indicado para exercer a função de Country Manager para uma das linhas da empresa na Colômbia. Eu tinha apenas 30 anos e fui um dos mais jovens a ter esse cargo, sendo um divisor de águas na minha carreira.  

Cheguei ao país com muitas ideias, vontade de vencer e sem muitos “vícios”. Era um momento em que havia muito espaço para melhorias por lá e a equipe era grande, formada por mais de 300 pessoas. Seria preciso fazer uma verdadeira “transformação” no local.
Havia a necessidade de uma reformulação ampla. O cenário exigia uma atuação rápida e estruturante, diante de indicadores sensíveis em diversas áreas. Com pouco tempo para preparação, foi necessário assumir uma postura imediata e orientada à transformação.

Fui tomando decisões importantes e aumentando minha confiança, o que me permitia arriscar mais e acreditar ainda mais no processo, criando um círculo virtuoso de confiança e inovação, com resultados positivos surgindo já nos primeiros meses.

A principal cartada foi quando consegui, dentro da própria companhia, encontrar talentos e subi-los para cargos de liderança, assim como os gestores haviam feito comigo. O funcionário não precisa estar 100% pronto para estar apto para um cargo de gestão. Talvez 70% seja o suficiente; o restante deve ser desenvolvido por ele mesmo com base no seu estilo próprio, e um olhar atento pode identificar talentos promissores para solucionar os problemas de maneira assertiva.

Deu tão certo que utilizo esse modelo até hoje, sempre observando quem de “baixo” pode subir. Eu “puxo” e sempre dá certo. Foi isso o que me fez ter bons resultados não somente no caso em questão, como em todos os desafios que encontrei em minha carreira, formando equipes fortes e comprometidas. Isso é o que, na minha opinião, faz o gestor ser forte e respeitado de verdade: é o valor da sua equipe e o reconhecimento do sucesso de maneira conjunta. Ninguém faz nada sozinho.

Além da Colômbia, atuei como gerente na Argentina e no Brasil, tendo ainda funções de liderança em operações e desenvolvimento de negócios nos EUA, Angola, Venezuela e México.

Mudança na carreira e novos desafios

Em 2020, resolvi inovar na carreira e aceitei o desafio de ir para a Rain Bird Corporation, multinacional americana do setor de irrigação, um campo totalmente diferente do petróleo.Apesar da mudança brusca em níveis técnicos, a possibilidade de conhecer coisas novas e continuar aprendendo e evoluindo é o que me motiva a acordar e fazer o meu melhor todos os dias, sempre em busca da máxima eficiência, aliada aos meus valores, que são inegociáveis.

Toda a bagagem que adquiri em quase 20 anos de profissão procuro utilizar na prática. Sobre isso, destaco um insight que tive durante um treinamento que fiz na Universidade do Texas, durante um mini MBA de gestão executiva.

Nele, aprendi a importância de identificar nossas fortalezas, visando maximizar nossos pontos fortes, a despeito do que não somos tão bons. Uso muito esse ensinamento na hora de formar minhas equipes, de modo a contratar pessoas que sejam fortes nas minhas deficiências, para que eu possa evoluir cada vez mais nas minhas potencialidades.

Outro aspecto que considero determinante é que decisões eficazes são sempre simples: uma boa decisão é aquela que constrói confiança e traz resultados sustentáveis, deixando raízes pelo caminho.

Valorizo o impacto positivo que minhas atitudes gerarão para mim mesmo, para minha equipe e para a sociedade em geral, não apenas no objetivo traçado, mas durante a jornada como um todo. Quando a jornada é muito longa, vale a pena celebrar pequenas vitórias. 

Estilo de liderança baseado na confiança e empoderamento 

Como havia dito, gosto de identificar talentos que me complementem e pensem de forma diferente de mim. Adoto um modelo baseado na confiança, empoderando o funcionário para tomar as decisões que julgar necessárias dentro de sua área de atuação.

Num primeiro momento, a abordagem pode parecer distante, mas é justamente o oposto. Monitoro e supervisiono o gestor de modo discreto. Sei de tudo o que está acontecendo, mas não interfiro – apenas se perceber que a ação está caminhando para o lado errado. Metade das coisas que vejo, talvez eu não fizesse daquela maneira, mas, se fosse assim, eu mesmo executaria, e não chamaria outra pessoa, correto? Se não estiver indo para o lado errado, acompanho e deixo o departamento evoluir. 

Isso é muito válido em equipes de alta performance e no trato com gerações que vieram depois da minha, que encaram o trabalho e a vida de outra forma. São pessoas que prezam pelo propósito e pela autonomia. Isso ajuda quando é necessário dar um feedback negativo, pois o gestor teve liberdade de atuação e tende a ser mais receptivo às críticas nesse modelo.

Acredito que o perfil do novo líder do período pós-pandemia, com mudanças tecnológicas e de comportamento a todo instante, tem que ser adaptável num menor espaço de tempo, sendo um estrategista. Deve equilibrar com clareza o propósito e adaptá-lo para se adequar às mudanças cada vez mais rápidas e imprevisíveis.

As conexões humanas são muito valiosas, com mais diversidade, e é preciso se adaptar para inspirar sua equipe e as pessoas em geral, entendendo o momento e criando diferentes formas de motivar a equipe.

Outra característica que penso ser importante de um grande líder é saber onde concentrar seu foco, sua energia, filtrando as informações que chegam. Se o líder se deixar guiar por e-mails, chamadas, mensagens e redes sociais, provavelmente será ineficiente em suas ações.

É preciso traçar um plano e uma rotina para não deixar os outros guiarem seu tempo e ter o controle das situações.

A comunicação deve ser clara, efetiva e objetiva, de acordo com o público com quem você está falando, tendo empatia.

O que vale para um grupo ou pessoa pode não valer para outro. Com bom senso, é fácil assimilar que, tão importante quanto aprender, é desaprender: nem sempre o que deu certo no passado continuará produzindo bons resultados – o novo pede passagem em alguns casos.

É importante sempre ter a mentalidade de aprendiz, com novas maneiras de agir e de pensar. Nem sempre o que te trouxe aqui ainda serve, é válido – às vezes, é necessário mudar. Isso é interessante não apenas tecnicamente, pois a educação continuada eleva a criatividade, expande a visão estratégica, melhora a inteligência emocional, estimulando o indivíduo de tantas formas que o aspecto técnico pode até ficar em segundo plano.

Sobre sair da zona de conforto através do autoconhecimento

Às vezes, você pode ter um cargo bom em uma boa empresa, mas não estar causando grandes impactos, deixando de contribuir de maneira significativa e não sendo desafiado — o que pode ser fatal para a carreira e causar estagnação.

Isso é relativamente comum durante a subida na hierarquia das empresas, sendo preciso ter muito cuidado para não ficar na zona de conforto e insistir em estratégias que não funcionam mais. Para mudar, é necessário ter autoconhecimento e autocrítica para melhorar internamente e entender o próximo com empatia.

Sempre lutei contra a zona de conforto, o que me manteve em constante aprendizado pessoal e profissional, possibilitando alcançar ótimos resultados. Por exemplo, ao sair de determinado cargo ou país, eu sempre consegui realocar um funcionário da própria empresa no meu lugar – e isso só foi possível com um conhecimento aprofundado do meu local de trabalho, algo que seria impraticável se estivesse na zona de conforto.

A liderança com propósito gera resultados significativos e impacta positivamente as pessoas ao redor. Poder construir uma equipe de alta performance, com relações de confiança e respeito, deixou marcas positivas nos lugares por onde passei.

Conselho para os mais jovens

O ser humano existe para ser produtivo, trazendo algum valor para a sociedade (família, comunidade), não importando quando, como ou onde. Quem não trabalha nem estuda é privado do aprendizado pelo esforço, da interação, do crescimento e do amadurecimento.

Meu conselho para os jovens da atual geração é: encontre algo que desperte sua curiosidade, que faça sentido para você. O importante é dar o primeiro passo, porque cada um gera uma experiência, e cada experiência pode gerar uma oportunidade. A vida é sobre movimento, andar para a frente, buscar melhorias.

Eu não paro de me mover – sempre em frente e com muita energia. Uma atitude pequena pode ser o início de uma grande transformação. Poucas iniciativas geram grandes impactos, mas algumas vão sim. É só não desistir e seguir em frente. Sempre.

Leitura recomendada por Fernando Haddad:

Estou lendo O ponto da virada: como pequenas coisas podem fazer uma grande diferença, de Malcolm Gladwell. O livro explica como pequenas atitudes podem se transformar em grandes acontecimentos quando tomadas no momento certo, dando exemplos de grandes fenômenos e de como seus pontos de partida surgiram.