Precisamos aceitar o complexo pra evitar o complicado

Quando processos de transformação tornam-se complicados impedem o fluxo ao invés de liberá-lo. Reaprender a fluir não é trivial, mas é essencial.

A confusão entre o complexo e o complicado é uma das maiores dificuldades que organizações encontram para se alinharem a novos modelos de operar, mais modernos, ágeis e alinhados com a nova economia.

Esta dificuldade no entendimento do complexo, por sua vez, é fruto direto de um legado mecanicista nos modelos de educação e de gestão. E inevitavelmente, na maneira como fomos ensinados a gerenciar. Por mais complicados que sejam, modelos mecânicos evitam a complexidade, porque operar no complexo demanda aceitar a incerteza e a transformação natural do próprio sistema a cada ciclo. Enquanto a eficiência no modelo mecânico se dá a partir do controle e da repetição exata das variáveis, a complexidade implica na consciência de que é natural aos sistemas que cada ciclo seja único, e sua singularidade é resultado do fato de que ele é composto por muitas variáveis, e a probabilidade de que todas as variáveis se repitam exatamente da mesma forma, é muito pequena. Cada ciclo é novo em relação ao anterior e diferente do ciclo seguinte. Esta relação, fundamental ao complexo, é oposta à concepção de eficiência no modelo mecânico.

A mudança na consciência e nos formatos de relações, de trabalho e de consumo, potencializada por avanços rápidos e importantes no desenvolvimento da tecnologia, da comunicação em rede e da inteligência artificial, tornou obsoleto o conceito mecânico como paradigma de gestão, pois empresas não operam mais em ambientes com uma dinâmica mecânica, mas sim em ambientes orgânicos e complexos. Ainda assim, organizações em sua maioria ainda não ousaram desconstruir seus modelos com o radicalismo e a coragem necessários para seguirem respondendo ao mercado e à sociedade com a mesma força que faziam anos atrás, quando a mudança do contexto ainda era insipiente e a operação no modelo mecânico trazia ainda algum resultado.

Ainda prevalecem os modelos de controle, coerentes com o formato antigo, que precisava garantir a repetição exata e diminuir a variação a cada ciclo. Hoje, no entanto, as empresas precisam acolher e aprender a lidar de forma positiva com o fato de que cada ciclo será diferente, influenciado por muitas variáveis em movimento, inclusive pessoas que mudam, e a padronização absoluta de todo o sistema é uma ilusão, bem como o controle.

Muitos profissionais seguem combatendo moinhos de vento enquanto deveriam aceitar que o vento mudou, desligar os motores e aprender a subir as velas e aceitar com prazer e curiosidade a direção proposta. Desta forma toda a força do sistema estará a favor do movimento, e não contra ele. A velocidade cresce e o desgaste diminui.

Entender o vento e compor com ele para criar a sua rota é tão relevante hoje que estamos levando altos executivos para uma vivência intensa de reflexão a bordo de um veleiro em travessia, para entenderem efetivamente como perceber e usar as forças e informações disponíveis ao redor para irem mais longe e mais rápido. Mais importante ainda, devem perceber e aprender a lidar com as resistências não conscientes e as forças em si mesmos que lentificam ou impedem a liberação do novo e criação de modelos mais potentes.

Por fim, ao tentar responder a um mercado complexo com modelos mecânicos intensifica-se o controle e cria-se modelos complicados, que tentam sistematizar a multiplicidade de variáveis que vão mudando, sem aceitar que esta mudança é constante e não há para ela um padrão. O controle e o complicado, então, terminam por reduzir a criatividade e a inovação necessárias para operar no futuro que já está presente, e impedem a empresa de ver informações novas disponíveis. Além disso, resistir ao movimento orgânico aumenta a pressão interna no sistema, o que desgasta todas as variáveis, inclusive as pessoas, sem gerar resultado positivo. Os indícios disso são perceptíveis em índices altos de turnover, equipes com performance estagnada, conflitos, dificuldade em atrair e reter talentos, baixa taxa de inovação, poucos processos dialógicos e pressão interna crescente. Entre outros indícios possíveis.

Outra dinâmica comum é que se interrompam todos as ações voltadas ao processo de mudança para tentar voltar a uma situação estável antes de investir em reformular radicalmente o modelo. Esta também é uma atitude natural para o modelo de controle, que no modelo complexo e orgânico não irá funcionar, pois a solução está exatamente na mudança radical do paradigma de gestão, já que a mudança é um fluxo, e como a água, seguirá fluindo, e se não for acolhido e direcionado, terá efeito destruidor. Por isso temos falado na urgência de atuar sobre três frentes nas organizações, que vemos como importantes elementos liberadores e estruturantes da transformação: O modelo estrutural, o modelo mental (mindset) e o modelo emocional (heartset).

E esta transição não é um exercício de irresponsabilidade sem estrutura. Pelo contrário, existem modelos para conduzirem, potencializarem e liberarem esta mudança, e para ajudarem as empresas a criarem suas estruturas novas, coerentes e ágeis. E não é olhando para os modelos antigos que os novos modelos poderão ser compreendidos, pois o paradigma no qual se apoiam é novo e dependem de nano ciclos coordenados para mudarem.

Miamoto Musashi, personagem considerado o último grande samurai do Japão, em sua obra intitulada O Livro dos Cinco Anéis, defende que quando uma batalha está travada e você vê todos os seus recursos já empenhados no combate, há apenas um caminho: abrir mão de tudo e voltar ao vazio. O vazio devolve a você a possibilidade de usar todos os seus recursos novamente, de forma nova, criando novos caminhos. A repetição levará à derrota. Não abrir mão levará ao desgaste, e este à derrota. A complexidade nos faz um convite contundente a mergulhar no não saber, e na curiosidade sincera de construir coletivamente o novo caminho e a nova estrutura.

Temos feito movimentos fortes com alguns clientes, e todos eles passam por desenhar novas estruturas e conexões. Mas além disso, temos experimentados resultado empolgantes quando ousamos também navegar veleiros verdadeiros com executivos ou levar os líderes para cima de um tatame estudando a filosofia dos samurais não apenas com a mente, mas também com o corpo e o espírito, acompanhados de pessoas profundas que podem ajudar na tradução destas experiências em novas respostas para o dia-a-dia dos líderes organizacionais, que estão hoje frente a frente com a necessidade de criarem um modelo mental e relacional absolutamente novo, energizado por um heartset livre e apaixonado, embebido em propósito que, aí sim, poderão gerar movimentos organizacionais muito potentes.

Vamos aproveitar a recente energia carnavalesca de ser livre e desapegado do certo e do errado para levarmos nossas empresas à sua forma mais livre e potente de ser, gerando resultados surpreendentes, sejam eles quais forem.

Quando processos de transformação tornam-se complicados impedem o fluxo ao invés de liberá-lo. Reaprender a fluir não é trivial, mas é essencial.

A confusão entre o complexo e o complicado é uma das maiores dificuldades que organizações encontram para se alinharem a novos modelos de operar, mais modernos, ágeis e alinhados com a nova economia.

Esta dificuldade no entendimento do complexo, por sua vez, é fruto direto de um legado mecanicista nos modelos de educação e de gestão. E inevitavelmente, na maneira como fomos ensinados a gerenciar. Por mais complicados que sejam, modelos mecânicos evitam a complexidade, porque operar no complexo demanda aceitar a incerteza e a transformação natural do próprio sistema a cada ciclo. Enquanto a eficiência no modelo mecânico se dá a partir do controle e da repetição exata das variáveis, a complexidade implica na consciência de que é natural aos sistemas que cada ciclo seja único, e sua singularidade é resultado do fato de que ele é composto por muitas variáveis, e a probabilidade de que todas as variáveis se repitam exatamente da mesma forma, é muito pequena. Cada ciclo é novo em relação ao anterior e diferente do ciclo seguinte. Esta relação, fundamental ao complexo, é oposta à concepção de eficiência no modelo mecânico.

A mudança na consciência e nos formatos de relações, de trabalho e de consumo, potencializada por avanços rápidos e importantes no desenvolvimento da tecnologia, da comunicação em rede e da inteligência artificial, tornou obsoleto o conceito mecânico como paradigma de gestão, pois empresas não operam mais em ambientes com uma dinâmica mecânica, mas sim em ambientes orgânicos e complexos. Ainda assim, organizações em sua maioria ainda não ousaram desconstruir seus modelos com o radicalismo e a coragem necessários para seguirem respondendo ao mercado e à sociedade com a mesma força que faziam anos atrás, quando a mudança do contexto ainda era insipiente e a operação no modelo mecânico trazia ainda algum resultado.

Ainda prevalecem os modelos de controle, coerentes com o formato antigo, que precisava garantir a repetição exata e diminuir a variação a cada ciclo. Hoje, no entanto, as empresas precisam acolher e aprender a lidar de forma positiva com o fato de que cada ciclo será diferente, influenciado por muitas variáveis em movimento, inclusive pessoas que mudam, e a padronização absoluta de todo o sistema é uma ilusão, bem como o controle.

Muitos profissionais seguem combatendo moinhos de vento enquanto deveriam aceitar que o vento mudou, desligar os motores e aprender a subir as velas e aceitar com prazer e curiosidade a direção proposta. Desta forma toda a força do sistema estará a favor do movimento, e não contra ele. A velocidade cresce e o desgaste diminui.

Entender o vento e compor com ele para criar a sua rota é tão relevante hoje que estamos levando altos executivos para uma vivência intensa de reflexão a bordo de um veleiro em travessia, para entenderem efetivamente como perceber e usar as forças e informações disponíveis ao redor para irem mais longe e mais rápido. Mais importante ainda, devem perceber e aprender a lidar com as resistências não conscientes e as forças em si mesmos que lentificam ou impedem a liberação do novo e criação de modelos mais potentes.

Por fim, ao tentar responder a um mercado complexo com modelos mecânicos intensifica-se o controle e cria-se modelos complicados, que tentam sistematizar a multiplicidade de variáveis que vão mudando, sem aceitar que esta mudança é constante e não há para ela um padrão. O controle e o complicado, então, terminam por reduzir a criatividade e a inovação necessárias para operar no futuro que já está presente, e impedem a empresa de ver informações novas disponíveis. Além disso, resistir ao movimento orgânico aumenta a pressão interna no sistema, o que desgasta todas as variáveis, inclusive as pessoas, sem gerar resultado positivo. Os indícios disso são perceptíveis em índices altos de turnover, equipes com performance estagnada, conflitos, dificuldade em atrair e reter talentos, baixa taxa de inovação, poucos processos dialógicos e pressão interna crescente. Entre outros indícios possíveis.

Outra dinâmica comum é que se interrompam todos as ações voltadas ao processo de mudança para tentar voltar a uma situação estável antes de investir em reformular radicalmente o modelo. Esta também é uma atitude natural para o modelo de controle, que no modelo complexo e orgânico não irá funcionar, pois a solução está exatamente na mudança radical do paradigma de gestão, já que a mudança é um fluxo, e como a água, seguirá fluindo, e se não for acolhido e direcionado, terá efeito destruidor. Por isso temos falado na urgência de atuar sobre três frentes nas organizações, que vemos como importantes elementos liberadores e estruturantes da transformação: O modelo estrutural, o modelo mental (mindset) e o modelo emocional (heartset).

E esta transição não é um exercício de irresponsabilidade sem estrutura. Pelo contrário, existem modelos para conduzirem, potencializarem e liberarem esta mudança, e para ajudarem as empresas a criarem suas estruturas novas, coerentes e ágeis. E não é olhando para os modelos antigos que os novos modelos poderão ser compreendidos, pois o paradigma no qual se apoiam é novo e dependem de nano ciclos coordenados para mudarem.

Miamoto Musashi, personagem considerado o último grande samurai do Japão, em sua obra intitulada O Livro dos Cinco Anéis, defende que quando uma batalha está travada e você vê todos os seus recursos já empenhados no combate, há apenas um caminho: abrir mão de tudo e voltar ao vazio. O vazio devolve a você a possibilidade de usar todos os seus recursos novamente, de forma nova, criando novos caminhos. A repetição levará à derrota. Não abrir mão levará ao desgaste, e este à derrota. A complexidade nos faz um convite contundente a mergulhar no não saber, e na curiosidade sincera de construir coletivamente o novo caminho e a nova estrutura.

Temos feito movimentos fortes com alguns clientes, e todos eles passam por desenhar novas estruturas e conexões. Mas além disso, temos experimentados resultado empolgantes quando ousamos também navegar veleiros verdadeiros com executivos ou levar os líderes para cima de um tatame estudando a filosofia dos samurais não apenas com a mente, mas também com o corpo e o espírito, acompanhados de pessoas profundas que podem ajudar na tradução destas experiências em novas respostas para o dia-a-dia dos líderes organizacionais, que estão hoje frente a frente com a necessidade de criarem um modelo mental e relacional absolutamente novo, energizado por um heartset livre e apaixonado, embebido em propósito que, aí sim, poderão gerar movimentos organizacionais muito potentes.

Vamos aproveitar a recente energia carnavalesca de ser livre e desapegado do certo e do errado para levarmos nossas empresas à sua forma mais livre e potente de ser, gerando resultados surpreendentes, sejam eles quais forem.