O RH vai acabar?

Será?  Esse é uma expressão que tenho ouvido muito frequentemente nos últimos tempos. Esse é um assunto recorrente. A capa da edição de julho-agosto da revista Harvard Business Review traz essa mesma indagação. Há um ano eu, meus sócios e alguns executivos e empresários visionários também iniciamos uma conversa sobre o futuro do RH; um artigo que escrevemos sobre os achados deverá sair agora em julho da revista HSM Management. E ainda hoje mesmo estive com um grupo de primeiros executivos de RH de grandes empresas brasileiras e multinacionais discutindo o assunto. Certamente o que permeia todas essas frentes é a transformação em curso na função de gestão de pessoas e organização. São muitos os vetores de mudança para a função, incluindo:

Um contexto de vida de maior Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade e a necessidade de pessoas com maior Visão, Entendimento, Clareza e Agilidade para lidar com esse contexto (ambas possuem a sigla VUCA em inglês)

A evolução cultural na sociedade e o que passa a ser mais valorizado pelos consumidores e potenciais colaboradores da organização (além dos que já estão a bordo) que clamam por mais autonomia, significado e realização do potencial de seus talentos;

Tecnologia, big data, aplicações e aplicativos que podem automatizar radicalmente processos transacionais e de gestão e assim permitir que análises mais profundas e insights sobre engajamento, saúde, rede de conexões e disponibilidade das pessoas podem ser otimizados;

A evolução científica sobre como nós humanos operamos, o que realmente nos motiva e nossas necessidades mais profundas de seres essencialmente sociais, colaborativos e criativos. Essas descobertas trazem um potencial altíssimo de melhoria dos atuais sistemas de desenvolvimento, desempenho, organização, remuneração e liderança, que foram desenvolvidos à luz da ciência de 50 anos atrás.

A conversa da qual participei hoje procurava apontar caminhos e estratégias para o RH catalisar esse processo de transformação, saindo de uma contribuição mais operacional e de conformidade para algo de maior impacto e valor para o negócio e as pessoas. Algumas possibilidades que apareceram foram:

Expandir o repertório de saberes e experiências que ajudem aos profissionais da área a à liderança da empresa a se aproximar da experiência de vida e valores fora do contexto organizacional, nas ruas, casas, museus, parques e florestas. Otto Sharmer, professor da Harvard Business School e idealizador da Teoria U de transformação sistêmica, chamaria esta fase de “sensing”, para sentir no corpo a experiência viva das pessoas e do contexto onde a organização atua;

Trabalhar com o primeiro executivo da empresa para rapidamente internalizar essa visão expandida do contexto e ativamente criar as estratégias de negócios e de pessoas e o modelo organizacional para aproximar a empresa dos ecossistemas de geração de valor e também para aumentar o engajamento, a felicidade, a produtividade e inovação da organização;

Trabalhar junto à academia e a outros parceiros e experts para entender como a ciência mais moderna pode ajudar na reconfiguração dos sistemas de gestão e relacionamento das empresas e pilotar pequenas inciativas de mudança para aprender e “hackear” os sistemas atuais;

Investir em autoconhecimento e práticas reflexivas, contemplativas e de resiliência para preparar as pessoas para tempos mais desafiadores e que demandam soluções criativas e urgentes.

Que mais você imagina você pode fazer para ajudar neste movimento de transformação da função de gestão de pessoas e organização?