O Ativo mais precioso: Confiança

Ultimamente, nas nossas rodas de conversas, sempre estão presentes assuntos ligados à crise política, econômica ou nas empresas. Minha perspectiva é que a maior das crises que vivemos hoje é a de confiança, em especial nas lideranças que nestes momentos têm a responsabilidade de conduzir seus “liderados” pelos mares revoltos, pela névoa da incerteza.

Tive uma experiência como diretor de RH em uma organização que passou a apresentar em suas pesquisas de engajamento resultados decrescentes de confiança na liderança mais sênior. Isto gerou uma grande preocupação e eu pude fazer parte de um grupo de discussão global cujo produto resultou num modelo conceitual sobre confiança que uso até hoje nos meus trabalhos e intervenções como consultor. Trata-se do modelo dos 3 “Cs”. Confiança com 3 pilares: competência, coerência e cuidado.

Para eu confiar em alguém, preciso acreditar que ele ou ela é competente no tema que estamos tratando. Brinco que, por mais que confie na minha mãe, eu não confiaria nela para realizar uma cirurgia do coração, uma vez que ela não é médica, muito menos cirurgiã cardíaca. Uma boa notícia para os líderes é que o entendimento de que eles não precisam ter todas as respostas é crescente, e que a propósito, se tiverem a competência de acessar a inteligência coletiva no sistema em que atuam, conseguirão caminhos muito mais sólidos para os desafios envolvidos. E mesmo para o líder que já tentou e errou, sempre existe a possibilidade de assumir seus erros sem tentar culpar outros e mostrar disponibilidade de encontrar novos caminhos de forma conjunta. Isto requer uma outra competência do líder em tempos de crise: sua constante busca em se desenvolver, em aceitar sua vulnerabilidade, não como fraqueza, mas como fortaleza que cria conexões pessoais diferenciadas ao mostrar sua humanidade. Um líder que cria espaços para que os membros de sua equipe tragam seus talentos singulares, desprovidos de medo e na intenção de oferecer o seu melhor para o todo, para um propósito maior e comum que ecoe nas almas individuais.

O segundo “C” está ligado à coerência, à consistência de falar e fazer, ao “walk the talk”. Para que os discursos tenham realmente significado e força e que sejam vistos e vividos como verdadeiros e criem aquela sensação de “eu acredito no que você fala”, ou pelo menos, “eu acredito que você acredita no que fala”, que é um pressuposto básico para o liderado se movimentar na direção que o líder indica, mesmo que não esteja tão seguro de que este é o melhor caminho para levar o grupo a uma melhor posição. Este pilar da coerência requer tempo para ser consolidado e pode ser enfraquecido ou mesmo destruído nos menores descuidos.

Finalmente chegamos ao 3º “C”, o de cuidado, que no meu entendimento tem sido a dimensão mais difícil de ser trabalhada. Liderados precisam acreditar que seu líder se importa com eles, de uma forma genuína. Que não são simplesmente um número, um recurso e que suas necessidades também serão vistas. Obviamente o verdadeiro líder está a serviço do bem maior, do coletivo, que muitas vezes não consegue atender às demandas individuais e das partes. No entanto, o que tenho observado com muita frequência é o cenário em que equipes e organizações inteiras acreditam que seu líder está a serviço de sua agenda individual, de curto prazo, em detrimento da agenda coletiva. Este objetivo pode ser o seu bônus anual ou a promoção para uma melhor posição em 2 ou 3 anos. Esta crença traz implicações sistêmicas perversas na medida que induz a que cada um se ocupe de suas próprias agendas pessoais também. E vemos a tentativa de otimização dos subsistemas com claras implicações negativas para a otimização do sistema mais amplo.

Na organização em que trabalhei este terceiro pilar foi o causador da erosão da confiança. Curiosamente, a liderança sênior era percebida como muito inteligente e competente. A organização acreditava no que era dito pela coerência demonstrada nos últimos anos. Porém os liderados passaram a acreditar que não tinham relevância na construção do futuro desejado, que suas opiniões não eram levadas em consideração e que a agenda de transformação pouco se importava com eles. E assim a confiança se quebrou.

Minha perspectiva é que tentar trabalhar engajamento sem confiança é uma falácia. Uma ação cosmética sem possibilidade de resultados sustentáveis.

É curioso observar que, nos momentos de crise, a primeira tendência é a de focar esforços em produtividade e eficiência. Depois, quando estes caminhos não conseguem oferecer mais resultados pois a organização se encontra exaurida e sobrecarregada, surgem como fatores críticos de sucesso, a inovação e o trabalho coletivo, cross funcional e a quebra de silos.  Estes momentos, entretanto, são os mais difíceis para a organização imprimir estes movimentos, justamente por terem a confiança enfraquecida. O que vemos são situações de medo crescente, sensações de precisar lutar pela sobrevivência e menor disposição para correr riscos, para falar o que se pensa e fazer o diferente. De outro lado, o sentimento de exclusão acaba gerando sabotagens inconscientes ou mesmo conscientes nos movimentos de transformação.

No entanto, para as organizações que conseguirem desenvolver e alavancar este precioso ativo da confiança, justamente nestes momentos de crise, abre-se um vasto terreno de oportunidades onde muito dos competidores estão extremamente combalidos.