Divergência construtiva para chegar a times eficazes

Você atua numa equipe onde as pessoas não se sentem totalmente à vontade para expressar seus pontos de vista quando estes são contrários aos de uma figura de “autoridade”? Esta pessoa pode ser o chefe ou alguém com força de opinião, seja por conhecimento ou simplesmente por característica pessoal.

Pois bem, nos inúmeros projetos que tenho desenvolvido para ajudar empresas e times a evoluir na sua cultura, esta tem sido uma das características mais escolhidas, a de poder divergir de forma construtiva, como prioritária para que o grupo alcance um novo patamar de eficiência e desempenho.

Interessante que este tema, apesar de ter relevância em várias partes do globo como mostra a literatura mais moderna na área de gestão, adquire contornos especiais quando estamos no contexto cultural de boa parte dos países latino americanos, entre eles o Brasil. Isto porque para nós a boa relação tem peso importante e a divergência pode ser interpretada como um risco para mantê-la.

Mas a deferência à autoridade é um tema global, muitas vezes inibindo iniciativas de desafio recíproco e a possibilidade de se fazer as perguntas mais adequadas para se chegar a uma melhor solução para uma determinada questão. E hoje já existe a consciência de que para se criar um ambiente onde é possível acessar a inteligência coletiva de seus integrantes, as pessoas precisam se sentir confortáveis e com a confiança de trazer suas perspectivas sem o medo de sofrerem algum tipo de retaliação. Um ambiente de criação de líderes entre líderes.

E o líder tem uma responsabilidade especial para se criar este contexto, que vai muito além da criação de um ambiente propício à cooperação, sobretudo quando há uma tendência natural do respeito à autoridade. Para que haja uma evolução real, o líder precisa enviar sinais constantes que estimulem a interdependência e cooperação.

Uma das habilidades mais eficazes para este líder é a de fazer frequentemente perguntas que estimulem os demais a desafiar as ideias ou opiniões que apresenta. Por exemplo, após mostrar um plano, sugestão de ação ou ideia, poderia perguntar na sequência: o que pode estar errado no que acabei de falar? Como podemos melhorar isto? Alguma outra ideia diferente desta?

Outra dica é a de se criar um ritual para se conversar sobre aprendizados sobre projetos ou iniciativas. Em boa parte das organizações, não há a devida atenção com o aprendizado com decisões chaves e em especial com os erros. Pelo contrário, há bastante desconforto ao se falar sobre eles, sobretudo sobre erros cometidos por si mesmo.

Este ritual consistiria em momentos rápidos e frequentes para se discutir a evolução de um projeto e neste encontro há combinados importantes a serem cumpridos. O principal deles é o compromisso com a transparência e com a verdade, com o trazer à tona o que realmente está acontecendo, independentemente da hierarquia envolvida. E neste momento o líder tem o grande desafio de dar o exemplo. Ele tem a grande missão de criar o ambiente onde há segurança para se falar o que se está sendo pensado e sentido. O líder deveria ser o primeiro a assumir a responsabilidade por algo que fez (ou de deixou de fazer) ou que contribuiu para que a iniciativa não tenha funcionado como esperado. Talvez não tenha sido claro o suficiente, ou não tenha dado o devido suporte para a remoção de obstáculos ou para a obtenção de recursos, ou o que quer que seja.

Um dos grandes objetivos deste tipo de ritual é construir um modelo mental de evolução contínua, explorando as decisões e ações assim como o processo, para que o aprendizado possa ser usado em iniciativas futuras. Cada um dos participantes traz sua perspectiva, que é única, mas que é apenas uma pequena parte do todo, mais complexo. Pode-se usar também a técnica dos “5 porquês”, quando através de sucessivas perguntas “porque aconteceu isso?” chega-se a causas mais profundas dos resultados obtidos.

O grande desafio é construir o ambiente onde as pessoas se sintam seguras e tenham a coragem de entrar na sua vulnerabilidade, trazendo suas perspectivas, o que viram que funcionou e o que não funcionou e sobretudo como contribuíram para o que não funcionou, sem medos. E novamente o líder tem um papel fundamental neste movimento.

Sinta-se à vontade para trocar mais ideias sobre o tema escrevendo para mim. Meu e-mail é ney@corall.net.

Você atua numa equipe onde as pessoas não se sentem totalmente à vontade para expressar seus pontos de vista quando estes são contrários aos de uma figura de “autoridade”? Esta pessoa pode ser o chefe ou alguém com força de opinião, seja por conhecimento ou simplesmente por característica pessoal.

Pois bem, nos inúmeros projetos que tenho desenvolvido para ajudar empresas e times a evoluir na sua cultura, esta tem sido uma das características mais escolhidas, a de poder divergir de forma construtiva, como prioritária para que o grupo alcance um novo patamar de eficiência e desempenho.

Interessante que este tema, apesar de ter relevância em várias partes do globo como mostra a literatura mais moderna na área de gestão, adquire contornos especiais quando estamos no contexto cultural de boa parte dos países latino americanos, entre eles o Brasil. Isto porque para nós a boa relação tem peso importante e a divergência pode ser interpretada como um risco para mantê-la.

Mas a deferência à autoridade é um tema global, muitas vezes inibindo iniciativas de desafio recíproco e a possibilidade de se fazer as perguntas mais adequadas para se chegar a uma melhor solução para uma determinada questão. E hoje já existe a consciência de que para se criar um ambiente onde é possível acessar a inteligência coletiva de seus integrantes, as pessoas precisam se sentir confortáveis e com a confiança de trazer suas perspectivas sem o medo de sofrerem algum tipo de retaliação. Um ambiente de criação de líderes entre líderes.

E o líder tem uma responsabilidade especial para se criar este contexto, que vai muito além da criação de um ambiente propício à cooperação, sobretudo quando há uma tendência natural do respeito à autoridade. Para que haja uma evolução real, o líder precisa enviar sinais constantes que estimulem a interdependência e cooperação.

Uma das habilidades mais eficazes para este líder é a de fazer frequentemente perguntas que estimulem os demais a desafiar as ideias ou opiniões que apresenta. Por exemplo, após mostrar um plano, sugestão de ação ou ideia, poderia perguntar na sequência: o que pode estar errado no que acabei de falar? Como podemos melhorar isto? Alguma outra ideia diferente desta?

Outra dica é a de se criar um ritual para se conversar sobre aprendizados sobre projetos ou iniciativas. Em boa parte das organizações, não há a devida atenção com o aprendizado com decisões chaves e em especial com os erros. Pelo contrário, há bastante desconforto ao se falar sobre eles, sobretudo sobre erros cometidos por si mesmo.

Este ritual consistiria em momentos rápidos e frequentes para se discutir a evolução de um projeto e neste encontro há combinados importantes a serem cumpridos. O principal deles é o compromisso com a transparência e com a verdade, com o trazer à tona o que realmente está acontecendo, independentemente da hierarquia envolvida. E neste momento o líder tem o grande desafio de dar o exemplo. Ele tem a grande missão de criar o ambiente onde há segurança para se falar o que se está sendo pensado e sentido. O líder deveria ser o primeiro a assumir a responsabilidade por algo que fez (ou de deixou de fazer) ou que contribuiu para que a iniciativa não tenha funcionado como esperado. Talvez não tenha sido claro o suficiente, ou não tenha dado o devido suporte para a remoção de obstáculos ou para a obtenção de recursos, ou o que quer que seja.

Um dos grandes objetivos deste tipo de ritual é construir um modelo mental de evolução contínua, explorando as decisões e ações assim como o processo, para que o aprendizado possa ser usado em iniciativas futuras. Cada um dos participantes traz sua perspectiva, que é única, mas que é apenas uma pequena parte do todo, mais complexo. Pode-se usar também a técnica dos “5 porquês”, quando através de sucessivas perguntas “porque aconteceu isso?” chega-se a causas mais profundas dos resultados obtidos.

O grande desafio é construir o ambiente onde as pessoas se sintam seguras e tenham a coragem de entrar na sua vulnerabilidade, trazendo suas perspectivas, o que viram que funcionou e o que não funcionou e sobretudo como contribuíram para o que não funcionou, sem medos. E novamente o líder tem um papel fundamental neste movimento.

Sinta-se à vontade para trocar mais ideias sobre o tema escrevendo para mim. Meu e-mail é ney@corall.net.